課程目標(biāo)：
您的企業(yè)是否面臨以下困惑——客戶的交貨周期要求越來越短，訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能有效反應(yīng)；工廠管理流程復(fù)雜，從接單到出貨周期過長，做過一些改善，但效果不佳；經(jīng)常性缺料造成交期嚴(yán)重滯后，但同時呆料庫存又不斷增長，導(dǎo)致改善缺乏動力，掩蓋很多的問題；信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺；原材料、水電、人工都在漲價，人民幣在升值，但訂單價格卻一路走低，企業(yè)生存艱難；物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30％－40％，利潤不斷變薄。

課程大綱：
一、物流與供應(yīng)鏈管理的定位，在企業(yè)中所扮演的角色
A：純粹的服務(wù)
B：可以降低一點成本，但效果不明顯，或經(jīng)濟(jì)效益不大
C：可有可無，供應(yīng)鏈更是談不上
案例: 美國麥克.戴爾的服務(wù)之道,他的供需鏈條不需要錢可以做生意
案例:預(yù)測不準(zhǔn)確,富士施樂的庫存就9000萬
二．供應(yīng)鏈管理與并不是空洞的戰(zhàn)略指導(dǎo)，而是戰(zhàn)術(shù)，是方法，是策略
1．“啞鈴型”的左端—采購管理與運作思路與體系
A：采和購得分開
B：SWOT分析—供應(yīng)商定位分析
C：供應(yīng)商管理是我們工作的重心，記住我們對供
2.應(yīng)商設(shè)置的檔案在哪里
3.生產(chǎn)是扁平化的產(chǎn)物，是要平衡面對的
A：PMC的正常運行應(yīng)注意什么，不單單是BOM的運行
B：我們是“蹺蹺板”的支點，上游應(yīng)如何協(xié)調(diào)采購，下游應(yīng)如何面對銷售
C：在供應(yīng)鏈管理里面要記�。骸耙�(guī)范動作”+“自選動作”，如何執(zhí)行，具體執(zhí)行
D：我們要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……
E：銷售應(yīng)該尊重計劃，或提前計劃，預(yù)測和前置時間也應(yīng)該考慮，因為供應(yīng)部門是人，不是神；計劃應(yīng)來自：
歷史數(shù)據(jù)經(jīng)驗預(yù)測計劃判斷
案例：杭州博世的預(yù)測，如何能達(dá)到準(zhǔn)確率９８％
案例：外包的失誤
案例：司機之家的管理，用心去關(guān)懷他們，這是成本最低的，工廠的物流俱樂部模式　
案例:卡特比勒的魔鬼檔案
D：質(zhì)量控制前移,如何做到供應(yīng)商的出庫單就是我們的入庫單
E：支持庫存、銷售和生產(chǎn)
F：采購中的考核價值和考核體系，支持成本減低的考核
案例：ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ的ＫＰＩ管理
（2）倉庫管理與庫存控制----節(jié)約庫存成本是第一任務(wù)
A：庫存是一把雙刃劍，如何控制，是一個能力的體現(xiàn)，利潤的7%就在這
案例:MAD公式的解析
B：倉庫的備料，物料流轉(zhuǎn)流程與周轉(zhuǎn)率
案例:北大方正的李漢生之路
C：怎么去協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)誰？牛鞭效應(yīng)如何
案例:三星的高級協(xié)調(diào)會議
D：庫存是怎么形成的，“魚刺圖”分析能解決問題嗎？
E：如何循環(huán)利用我們的庫存？降低無謂的消耗
F：倉庫是一切物流、物料信息的載體，我們要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，倉庫“立”起來
案例：什么是平面化管理，光一個看板能解決什么問題
案例：３Ｍ的危險品物流，為我們敲響警鐘
三．供應(yīng)鏈管理下的物流及物料運作要尊重流程
1.如何具備或如何打造完善的企業(yè)物料、物流流程
2.某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說：“我們老板的話就是流程”，對嗎，為什么？
3.理順?biāo)悸贰�物料運轉(zhuǎn)成本是看不見的，物流冰山是什么
案例：上海通用的物料流轉(zhuǎn)之路
四．物流KPI考核與供應(yīng)鏈執(zhí)行力
1.物流是服務(wù)的部門，也是供應(yīng)服務(wù)的部門
2.不要讓員工哭著說：“我們都在憑良心給老板做事情”，我們應(yīng)該有所動
3.令能行，禁能止，指標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)，但學(xué)會更新，并且知道包含什么
4.保證Q、C、D、S的一切運作，要接近完美
5.供應(yīng)鏈如何尊重市場的實際情況
6.人力的能動量是最大的，要激發(fā)
7.對我們的管理的改善，記住問客戶，他知道我們要什么
8.改善，改善，再改善，PDCA的正確使用
9.定位，我們就是提高效益，降低成本