課程大綱：
一、第一室:銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃協(xié)調(diào)接口管理
二、銷售計劃/生產(chǎn)計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮
三、銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃先進組織架構(gòu)
---東莞諾基亞公司銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃組織架構(gòu)
四、生產(chǎn)計劃/物料控制五大職能----欠料分析跟進／備料功能/呆料預(yù)防--處理
五、生產(chǎn)計劃與銷售業(yè)務(wù)鏈接流程
1.準時生產(chǎn)計劃VS市場業(yè)務(wù)部VS客戶“三贏”規(guī)則
2.中興通訊銷售計劃/生產(chǎn)計劃/物料計劃接口職能圖/資源圖實例分析
六、第二室:銷售計劃/生產(chǎn)計劃控制流程--- order management-（包括項目計劃）
3.美的滾動周計劃負荷分析和三天生產(chǎn)計劃不能變職能圖
4.控制扦單、急單、補單/加單五種措施--某公司
5.通過市場調(diào)查/信息反饋提高訂單預(yù)測準確率三大做法
六、銷售預(yù)測與主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程-- order managemen
1.銷售預(yù)測/生產(chǎn)計劃變化反饋和預(yù)測庫存控制協(xié)調(diào)---銷售預(yù)測微調(diào)制度化降低預(yù)測庫存成本原理分析
2.銷售計劃流程――銷售預(yù)測流程／銷售計劃流程／備貨計劃流程／生產(chǎn)計劃流程
七、制造業(yè)生產(chǎn)計劃控制三種模式――預(yù)期滾動計劃系統(tǒng)／推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)／拉動式生產(chǎn)控制系統(tǒng)
------世界五百強企業(yè).施耐德電氣Schneider新產(chǎn)品推進式生產(chǎn)控制系統(tǒng)
八、同一產(chǎn)品不同物流策略決定不同五大計劃（銷售/生產(chǎn)/物料/采購計/庫存計劃）
------華為計劃管理手冊分析
九、銷售預(yù)測計劃/主生產(chǎn)計劃（MPS）與月/周生產(chǎn)計劃控制流程七途徑---講師/學員點評某公司現(xiàn)場診斷
1.提升編制銷售預(yù)測計劃編制準確性六大步驟
2.華潤集團銷售預(yù)測計劃編制六大步驟實例分析
3.青島海爾新產(chǎn)品項目計劃總體方案控制流程實例分析-- order management
4.西門子月/周/項目計劃時間節(jié)點協(xié)調(diào)流程分析
5.富士康SAP系統(tǒng)主生產(chǎn)計劃流程案例--- order management
6.大金空調(diào)計劃控制流程ERP-ORACLE系統(tǒng)主界面實例分析
7.青島海爾月/周/日項目計劃協(xié)調(diào)流程實例分析
8.富士康集團（臺灣）公司月度滾動產(chǎn)能負荷分析/三天生產(chǎn)計劃不能變的滾動產(chǎn)能負荷分析實例分析
十、透過準時化生產(chǎn)機制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management
1.順德美的日用集團扦單、急單、補單/加單/生產(chǎn)計劃緊急控制流程實例分析
2.飛利浦扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management
3.飛利浦生產(chǎn)查詢界面/生產(chǎn)刪改信息查詢界面/產(chǎn)品工藝流程查詢界面/產(chǎn)品作業(yè)報表查詢界面實例解析
十一、生產(chǎn)計劃控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉動計劃
1.準時化/均衡化生產(chǎn)方式(JIT)運用方法四大獨特之處 ◆準時化生產(chǎn)方式---柔性化與同步化與均衡化
2.某法國著名企業(yè)（拉動）一周生產(chǎn)計劃不能變控制流程實例分析（現(xiàn)場超市雙箱廣告牌拉動）
3.某公司拉動式生產(chǎn)計劃控制流程實物圖片系列分析◆準時化生產(chǎn)方式雙廣告牌管理的基本原理解析
4.杭州博世（BOSCH）均衡化（拉動）一周生產(chǎn)計劃板不能變（生產(chǎn)廣告牌）實例圖片及說明分析
5.蘇州某汽車配件公司三天均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明分析
6.在線半成品KANBAN計算 ◆負荷瓶頸庫存量設(shè)定方法◆飛利浦負荷瓶頸庫存量設(shè)定實例—離散型生產(chǎn)模式
第三室:生產(chǎn)計劃進度控制---- delivery management
十二、縮短產(chǎn)品周期流程-- lead time reduction
1.西門子產(chǎn)品周期縮短流程價值流案例分享
2.某公司縮短產(chǎn)品周期電腦系統(tǒng)（用友）流程主界面實例分析
十三、月/周生產(chǎn)計劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負荷分析制度化
1.中國某著名公司月度主排產(chǎn)計劃制定十三依據(jù)
2.中國某著名公司三天生產(chǎn)計劃依據(jù)制定九依據(jù)
十四、月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練
---上海某公司五張訂單月/周生產(chǎn)計劃排程表制定個案演練
十五、分析產(chǎn)能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷
---廣州某公司2007/04月產(chǎn)能負荷分析會實錄文件
十六、生產(chǎn)進度監(jiān)控三個階段------事前/事中/事后
1.如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)
2.通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進度---東莞某集團公司
十七、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問題-- 八條改善措施（NCR goods management ）/跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟
十八、飛利浦各部門異常工時/各部門產(chǎn)能損失圖案例分析----生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析----事后管理
十九、第四室:物流計劃跟進與存量管制
二十、物流計劃流程七步驟----某公司學員現(xiàn)場診斷(學員與講師互動點評)
1.扦單、急單、補單/加單/生產(chǎn)計劃緊急update物料計劃流程解析
2.上海西門子ERP—SAP/R3系統(tǒng)RUN-MRP流程主界面分析
3.北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程
二十一、供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction
1.偉創(chuàng)力（Flextronics）在物料欠料分析表實例分析
2.物料短缺八大原因和七種預(yù)防對策
二十二、物料管理相輔相成十四流程-- warehouse management
1.物料管理精髓三 個盲點和八大死穴--―偉創(chuàng)力美資公司呆料預(yù)防／處理制度實例/工程更改流程分析
2.美的/一汽馬自達公司/精工集團（日資）補料/損耗控制案例分析--降低內(nèi)循環(huán)成本
3.最新先進物流管理(精益)流程模式
4.物料管理---JIT三Ａ政策六措施
5.深圳某著名臺資企業(yè)（雷衛(wèi)旭輔導）JIT供貨推行十二步驟計劃表實例解析
6.內(nèi)部物流配送管理流程解析--Internal logistic management
7.格力空調(diào)JIT物料操作指導書解析--warehouse management
8.博世（BOSCH）現(xiàn)場利用電子標簽發(fā)料實例分析
9.在線補充物料(RIP)KANBAN計算 ◆物料補充時間間隔計算
10.在線物料標識及KANBAN卡設(shè)計 博世配送系統(tǒng)物料廣告牌實物/圖片實例分析
11.華晨寶馬現(xiàn)場超市廣告牌請購圖片實例分析 ABB/AREVA現(xiàn)場超市雙箱廣告牌請購圖片實例分析
12.外部供應(yīng)物流配送管理流程解析
13.通用汽車JIT供應(yīng)商物流評審標準解析（SQE）
14.供應(yīng)商管理庫存（VMI）-某著名企業(yè)VMI協(xié)議實錄分析
15.華強三洋供應(yīng)商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析/集貨配送（Milk-Run）管理方法
16.供應(yīng)商JIT直送工位管理方法/◆使用條形碼及與供貨商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示
二十三、存量管制--inventory management
1.需求預(yù)測、物料計劃與庫存控制原理/四大策略◆青島海爾公司需求預(yù)測變化和庫存相應(yīng)調(diào)整控制流程實例
2.長虹采購訂單模式實例分析----大陸標準/通用物料采購/海外lean time長物料采購
3.安全存量VS最高存量VS.最低存量定義
4.安全存量三種設(shè)定方法
5.ABC控制法--warehouse management
6.長周期采購批量、庫存控制與銷售預(yù)測的量變關(guān)系
7.庫存量降低五大方法
8.庫存周轉(zhuǎn)率定量計算
9.提高庫存周轉(zhuǎn)率的途徑
10.深圳某實業(yè)有限公司物料周轉(zhuǎn)速度/周轉(zhuǎn)率/存料率實例
11.透過現(xiàn)場診斷和運用六種存量管制模式設(shè)置恰當庫存管理方法-（MTO /ROP/MOQ）降低外循環(huán)成本實例分析
二十四、尾聲：當頭棒喝—捅破窗紙
--結(jié)合公司實際情況通過學員體會分享/講師點評/3．實踐/活用所學五步