實(shí)踐版《彼得-德魯克系列管理課程》
課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》
------是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）
課程之二：《藍(lán)海戰(zhàn)略與高層運(yùn)作》
------是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力課程（2天）
課程之三：《挽救敗局》
------是有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理、危機(jī)應(yīng)對(duì)的高管課程（2天）

講師簡介：http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
張從忠，安徽合肥人，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)領(lǐng)域的探路者，有16年的企業(yè)咨詢和管理培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，主要從事中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理研究以及關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力的研究（如：總經(jīng)理、營銷副總、人力經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理）�，F(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級(jí)講師，國家發(fā)改委紅色管理研究項(xiàng)目外援專家，江蘇省人民政府高級(jí)經(jīng)濟(jì)顧問。
主要著作：《猶太商戰(zhàn)策略》《經(jīng)營成果管理》《企業(yè)價(jià)值的簡單原則》《董事長手冊》《麥肯錫方法解讀》。最后我想告訴你，聽張老師課有二大收獲“第一是你的收入會(huì)增長三成，第二是你在事業(yè)上會(huì)選對(duì)人、擺對(duì)位置、做對(duì)事”。
張老師曾經(jīng)服務(wù)的客戶：普天通信、紅豆集團(tuán)、紅太陽集團(tuán)、美菱集團(tuán)、匹克集團(tuán)、虎豹集團(tuán)、亞星奔馳、新長江集團(tuán)、雅士利集團(tuán)、索夫特集團(tuán)、中大通訊、蘇寧電器、海爾集團(tuán)、鄭州大宇、萬向集團(tuán)、高露潔、雨潤、中大國際、中國郵政物流、中船重工、新城市集團(tuán)、棲霞建設(shè)、天津順弛、沙鋼集團(tuán)、中國聯(lián)想等。
課程簡介：http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
彼得-德魯克教授是當(dāng)代著名的思想家，一代管理學(xué)宗師�！督�(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“大師中的大師”。彼得-德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》中創(chuàng)立了管理這門學(xué)科，他認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！�
德魯克教授于1909年出生于前奧匈帝國首都維也納的一個(gè)貴族家庭。 1931年 德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。 1937年，離歐赴美，終身以教學(xué)、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國，他曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司、世界銀行等大企業(yè)的顧問，美國佛蒙特州的本寧頓學(xué)院的政治和哲學(xué)教授，紐約大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治•布什宣布德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為：“只要一提到彼得-德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽！”
通用電氣前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說：“全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗�貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)�！�
比爾•蓋茨曾動(dòng)容的評(píng)價(jià)道：“在所有的管理學(xué)書籍當(dāng)中，德魯克的著作對(duì)我影響最深�！薄�
英特爾主席安德魯•格魯夫說：“德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。”　
美國管理協(xié)會(huì)總結(jié)性的評(píng)價(jià)是：“如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得•德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家�！薄　�
對(duì)于中國特色社會(huì)主義建設(shè)德魯克說：“只有中國人才能建設(shè)中國。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)熟悉自己國家和人民的管理者。”
彼得-德魯克曾經(jīng)有一個(gè)精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟(jì)上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財(cái)、物的使用效率；所以藍(lán)海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當(dāng)中引導(dǎo)出來的，同時(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命來決定的；德魯克推論的結(jié)果是，藍(lán)海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍(lán)海戰(zhàn)略。
柳傳志先生說：聯(lián)想的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他都是萬分小心，當(dāng)一只腳抬起來沒有踏實(shí)的時(shí)候，他是絕不可能移動(dòng)另一只腳。這充分說明即使企業(yè)找到了自己的藍(lán)海，如果藍(lán)海戰(zhàn)略不能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃和具有作業(yè)性的工作，就等于沒有戰(zhàn)略。所以“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”是藍(lán)海戰(zhàn)略的核心，它同企業(yè)使命、責(zé)任、貢獻(xiàn)、成果一起構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。
例如，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國共產(chǎn)黨從革命依靠誰和為了誰當(dāng)中找到了發(fā)展路線，從而由小變大，由弱變強(qiáng)，最終戰(zhàn)勝國民黨反動(dòng)派、日本帝國主義以及聯(lián)合國軍，他統(tǒng)一了中國。這是一個(gè)廣大讀者所熟悉的，也是最有說服力的“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”的精彩篇章。
猶太人在漫長的2000年屈辱和殺戮當(dāng)中生存下來并且積累了龐大物質(zhì)財(cái)富和知識(shí)財(cái)富，也是一個(gè)經(jīng)典的“將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底”的鮮活案例。
你敢學(xué)習(xí)本課程嗎？
你敢面對(duì)眩目的啟示嗎？為何企業(yè)不能獲得經(jīng)濟(jì)成就？為何董事長總是用錯(cuò)人？為何管理者不能提交自己的成果？為何學(xué)校不能傳授智慧？為何政府不能維持紀(jì)律？為何法庭不能伸張正義？為何成功不能帶來幸福歡樂？為何烏托邦計(jì)劃不能產(chǎn)生理想樂土？請(qǐng)不要輕率決定學(xué)習(xí)本課程，因?yàn)橐蛔鞒鰶Q定就不能更改。你若決定學(xué)下去，你將永遠(yuǎn)無法像現(xiàn)在這樣享有無知的幸福；因?yàn)橐坏┠阒�道了彼�?德魯克思想的精髓，你將不可能忘記它！從此你將知道自己所在的企業(yè)應(yīng)該做什么，還知道應(yīng)該怎樣創(chuàng)造顧客和滿足顧客，知道企業(yè)高層、中層、管理者以及專業(yè)人員應(yīng)該為企業(yè)總目標(biāo)做出什么樣的貢獻(xiàn)。更加重用的是，你可以輕易地完成工作、獲得晉升、以及賺更多錢；因?yàn)槟阒�道企業(yè)的藍(lán)海在哪里，所以你可以避免慘痛的錯(cuò)誤、可以成為一個(gè)卓越的領(lǐng)袖人物。
總而言之，本課程的知識(shí)將使你的生命產(chǎn)生革命性的變化，甚至可能拯救你的生活。本課程的原理和法則將教會(huì)每一個(gè)管理者和決策者，圍繞企業(yè)的使命和總目標(biāo)的要求，不斷的向組織提供自己的成果、做出自己的貢獻(xiàn)，將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底。
課程的學(xué)習(xí)對(duì)象：
具有大專以上教育程度或者具有10年以上專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理工作者、財(cái)務(wù)工作者、營銷工作者、采購工作者、供應(yīng)鏈管理者、生產(chǎn)管理者、營運(yùn)管理者、培訓(xùn)工作者、創(chuàng)新工作者、咨詢師以及董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長等。
課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》
是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）----主講：張從忠 http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958

第一章：彼得-德魯克的馭人之道
德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快的、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需要的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)能否達(dá)成目標(biāo)，完全取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于對(duì)經(jīng)理人的管理。另外，企業(yè)對(duì)員工管理的好壞，以及對(duì)工作管理的好壞，也取決于經(jīng)理人的管理水平。企業(yè)員工的工作態(tài)度就是管理能力與管理結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。此外，組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角�？疾煲粋�(gè)組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績效，能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使成員的缺點(diǎn)相抵消。
管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對(duì)決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對(duì)溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個(gè)優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)大企業(yè)。換而言之，如果聰明的企業(yè)家運(yùn)用毛澤東的軍事思想和組織思想來管理自己的企業(yè)，也必然會(huì)成就一番不平凡的事業(yè)。柳傳志、張瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因此他們都取得了巨大的成就。
柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營
惠普人才經(jīng)營的12種假設(shè)
英特爾的培訓(xùn)體系
惠普四三三原則
GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人
GE如何發(fā)展新員工
挑戰(zhàn)員工
松下的水壩法則
德魯克對(duì)張瑞敏的影響
第二章：講貢獻(xiàn)的管理者
案例：通用汽車為什么放棄14億美元----惠普的十條貢獻(xiàn)原則----利樂為什么給他人作嫁衣
第一節(jié)：什么是“管理者”
管理人員任務(wù)
管理人員的工作
管理人員的資源：人
管理職務(wù)的設(shè)計(jì)
在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)常見的錯(cuò)誤
管理關(guān)系的幅度
管理人員的職權(quán)
管理人員與上級(jí)和下級(jí)
第二節(jié)：猶太大亨的效率法則
永遠(yuǎn)先做最重要的事情
砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)
如何使專業(yè)人員做出貢獻(xiàn)
正確的人際關(guān)系
第三節(jié)：充分溝通
充分溝通的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
溝通不充分的原因
溝通有三大作用
怎樣與上司溝通
同級(jí)之間水平溝通的三種方式
怎樣與下屬溝通
管理人員行為規(guī)范大綱
第四節(jié)：目標(biāo)管理和自我控制
案例：“鯰魚效應(yīng)”-----德魯克怎樣給獵狗分骨頭
工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么?
靠突擊來管理
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？
通過成就評(píng)估和自我控制
自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)
第三章：領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)用技能
第一節(jié)：取得成就的法則
對(duì)元老們安排
重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上
正直品格是最準(zhǔn)確的試金石
第二節(jié)：一次做好一樁事情
不做公司能力范圍之外的生意
控制全局的80：20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析方法
擺脫昨天，刪除無價(jià)值
有所不為才能有所為
要有先后次序
第三節(jié)：如何決策
必須有不同意見和可供選擇的各種方案
必須作決策嗎?
一鳥在手勝過二鳥在林
必須從事這項(xiàng)工作的有些什么人
正確的妥協(xié)和錯(cuò)誤的妥協(xié)
決策的執(zhí)行反饋制度
第四節(jié)：授權(quán)
人權(quán)；財(cái)權(quán)；事權(quán)
誰有資格獲得授權(quán)？
崗位授權(quán)和指令授權(quán)
授權(quán)是否恰當(dāng)？
權(quán)力細(xì)分
企業(yè)運(yùn)行不能靠指揮推動(dòng)
不能越級(jí)
第四章：組織
第一節(jié)：組織設(shè)計(jì)的七大規(guī)范
明確性。
經(jīng)濟(jì)性。
遠(yuǎn)景的方向
理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)
決策
穩(wěn)定性和適應(yīng)性
永存性和自我更新
案例：三灣整編----古田會(huì)議確立人民軍隊(duì)建軍原則；
運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則------讓組織天天進(jìn)步；
毛澤東軍事策略的八條經(jīng)驗(yàn)-----華為是毛澤東思想的受益者。
第二節(jié)：職能制組織
職能制的創(chuàng)始人----法約爾
職能制結(jié)構(gòu)
能夠彌補(bǔ)其缺點(diǎn)嗎?
職能組織原則在哪里行得通
第三節(jié)：任務(wù)小組
任務(wù)小組需要領(lǐng)導(dǎo)
任務(wù)小組的優(yōu)點(diǎn)和局限性
任務(wù)小組組織的適用范圍
第四節(jié)：聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的創(chuàng)始人-----斯隆
聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)
聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
多小的規(guī)模就過于小了
什么是一個(gè)“事業(yè)單位”？
第五節(jié)：模擬分權(quán)制
模擬分權(quán)制的問題
應(yīng)用模擬分權(quán)制的規(guī)則
第六節(jié)：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題
簡單性的必要
課程之二：《藍(lán)海戰(zhàn)略與高層運(yùn)作》
是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力課程（2天）----主講：張從忠 http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
高層管理是進(jìn)行指揮、確定視野、制定標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)。因此，它有著特殊的任務(wù)，要求有自己的組織。它作為高層管理，在規(guī)模和復(fù)雜性、多樣性和多角經(jīng)營、發(fā)展、變革和創(chuàng)新等方面，面臨著組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的各種特殊挑戰(zhàn)。
第一章：目標(biāo)和使命
案例：農(nóng)村包圍城市的路線----經(jīng)銷商就是辦事處---寶潔農(nóng)村包圍城市的嘗試
第一節(jié)：企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
贏得顧客的五種基本價(jià)值戰(zhàn)略
創(chuàng)造顧客的78：22法則
第二節(jié)：企業(yè)的使命
誰是顧客？
案例：沃爾瑪對(duì)顧客的貢獻(xiàn)----日本汽車的藍(lán)海戰(zhàn)略
“顧客在哪里？”
案例：選址戰(zhàn)略的4=30-----王永慶賣大米的學(xué)問
顧客考慮的價(jià)值是什么？
案例：好品質(zhì)就是好得可以世代相傳----保險(xiǎn)大師“埃爾默-萊特曼”的顧客管理模式----目標(biāo)市場范圍內(nèi)的“MAN”策略
顧客的尚未滿足的需要
案例：索尼的第一桶金---金莎高價(jià)進(jìn)入香港---凌志由中檔提升到高檔的典范----藍(lán)海戰(zhàn)略：戴爾電腦，洛維格的船隊(duì)，金莎高價(jià)進(jìn)入香港，870萬買地白送聯(lián)合國，哈利冬天賣飲料，麥考爾能夠看到五步之外的機(jī)會(huì)，猶太宇航員。
第三節(jié)：一切都要轉(zhuǎn)化為工作
第二章：高層管理
案例：德意志銀行-----長江實(shí)業(yè)的戰(zhàn)略躍進(jìn)
第一節(jié)：高管的任務(wù)
高層管理是否應(yīng)該從事具體工作
高層作業(yè)的規(guī)則
高層管理任務(wù)的特點(diǎn)
第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)
高層管理的配合
第三節(jié)：有效的董事會(huì)
董事會(huì)的三項(xiàng)職能
誰能加入董事會(huì)
第四節(jié)：規(guī)模和戰(zhàn)略
適當(dāng)規(guī)模
規(guī)模和戰(zhàn)略
第五節(jié)：用六西格瑪提升顧客滿意度
什么是六西格瑪？
六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)
GE運(yùn)用六西格瑪招聘
“上行下效”案例
六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系
案例：波特曼麗嘉的成功秘訣----聯(lián)邦快遞的執(zhí)行文化
第六節(jié)：小企業(yè)的管理
小企業(yè)必須注意些什么
案例：中小企業(yè)必須擰麻花
企業(yè)發(fā)展的六次轉(zhuǎn)型
第七節(jié)：中等企業(yè)管理
案例：佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂
第八節(jié)：大企業(yè)模式
近親繁殖的危險(xiǎn)
什么是行得通以及什么是行不通的
企業(yè)合并和企業(yè)收購
企業(yè)出售和企業(yè)放棄
案例：勞倫斯-彼得的晉升與提拔原理----通用電器接班人模式-----巴菲特的明星企業(yè)法則----巴菲特解讀可口可樂
第三章：企業(yè)文化模型
企業(yè)文化分析模型
無為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權(quán)本等級(jí)型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠信友愛型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競爭型企業(yè)文化
第四章：創(chuàng)新性組織
案例：瑞士手表業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略
創(chuàng)新的價(jià)值
創(chuàng)新的時(shí)機(jī)和過程
創(chuàng)新的戰(zhàn)略
衡量和預(yù)算
失敗的風(fēng)險(xiǎn)
創(chuàng)新的態(tài)度
創(chuàng)新是一種“事業(yè)”
創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
戴明博士創(chuàng)新14條----除了老婆和孩子不變，一切都得變。
上君之策盡人之智
課程之三：《挽救敗局》
是有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理、危機(jī)應(yīng)對(duì)的高管課程（2天）----主講：張從忠 http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
據(jù)調(diào)查，在世界500強(qiáng)企業(yè)名錄中，每過10年，就會(huì)有1/3以上的企業(yè)從這個(gè)名錄中消失，在總結(jié)這些企業(yè)衰落的原因時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)，春風(fēng)得意之時(shí)正是這些企業(yè)衰落的開始。在中國企業(yè)當(dāng)中每隔10年也會(huì)有70%的公司關(guān)門，而管理失誤是這些中國企業(yè)失敗的根本原因，其具體表現(xiàn)為：首先是因企業(yè)使命和發(fā)展方向等重大決策錯(cuò)誤而導(dǎo)致企業(yè)陷入敗局。就使命而言，工商企業(yè)存在的理由就是為了取得經(jīng)濟(jì)上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財(cái)、物的使用效率；因此方向一錯(cuò)就會(huì)連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致全盤皆錯(cuò)、滿盤皆輸。
管理失誤的第二個(gè)原因是組織發(fā)展、員工發(fā)展以及工作和標(biāo)準(zhǔn)的制定不當(dāng)而導(dǎo)致的敗局。一個(gè)古老的故事說：有一位遠(yuǎn)到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。從這個(gè)故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會(huì)帶來不同的結(jié)果。這對(duì)任何組織都同樣的適用，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個(gè)人的長處都加以利用時(shí)，企業(yè)也會(huì)成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。彼得-德魯克認(rèn)為：“人真是形形色色，無奇不有。墨守成規(guī)的也好，傳統(tǒng)的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發(fā)出一種特別的吸引力——每個(gè)人自此成為一個(gè)獨(dú)特的個(gè)體。有一個(gè)人最初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人呵欠連連。這人是新英格蘭小鎮(zhèn)的銀行家�？墒�，突然間他話鋒一轉(zhuǎn)，談到扣子的演變史，細(xì)說這個(gè)小東西的發(fā)明、形狀、材質(zhì)、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談?wù)撨@主題時(shí)，他那熾熱的情感直逼偉大的抒情詩人。在一剎那間，他已變成一個(gè)相當(dāng)獨(dú)特的人。”
管理失誤的第三個(gè)原因是企業(yè)沒有對(duì)社會(huì)做出其應(yīng)有的貢獻(xiàn)，沒有承擔(dān)其責(zé)任和義務(wù)而產(chǎn)生信用危機(jī)。例如，沈陽飛龍、三株、南京冠生園、德隆、科龍電器都是因?yàn)闆]有承擔(dān)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)并且惡意逃避責(zé)任從而身陷敗局之中。
在投資領(lǐng)域中國企業(yè)的失敗也表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是因?yàn)闆]有內(nèi)在價(jià)值而陷入困境的企業(yè)，因?yàn)樗鼈冊谶^去和現(xiàn)在都未能取得經(jīng)濟(jì)方面的成就，所以可以斷定該公司未來也不可能創(chuàng)造持續(xù)和穩(wěn)定的收益，如果您購買的是這樣一類公司的股票，那虧損和失敗是肯定的。第二企業(yè)沒有一個(gè)正直的、能力非凡的并且能夠?yàn)楣蓶|利益著想的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，如果您投資了這樣的一家公司，您還能夠睡得著覺嗎？第三企業(yè)沒有強(qiáng)大的核心能力，經(jīng)不起時(shí)間和困難考驗(yàn)，它們會(huì)在地震、海嘯、臺(tái)風(fēng)、瘟疫、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、金融危機(jī)、信用危機(jī)、媒體曝光、社會(huì)變革以及技術(shù)變革當(dāng)中迅速消亡。
總之取得經(jīng)濟(jì)上的成就是工商企業(yè)存在的理由和目的，工商企業(yè)只有通過自己在經(jīng)濟(jì)上的成果才能證明自己的權(quán)威。如果一個(gè)企業(yè)在提供經(jīng)濟(jì)成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個(gè)企業(yè)未能以消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格，向消費(fèi)者提供他們需要的商品和服務(wù)，它也失敗了。不論一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)或政治結(jié)構(gòu)或思想意識(shí)形態(tài)是怎樣，工商企業(yè)都有責(zé)任獲得利潤。
古希臘的一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動(dòng)是在危機(jī)當(dāng)中度過的”。李嘉誠說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。我從12歲就開始投身社會(huì)，到22歲創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非�？�，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙�。�?
寧高寧在華潤工作時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上”，因?yàn)椤捌蟆弊值纳厦媸恰叭恕薄Ｄ敲�，我們進(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個(gè)什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個(gè)圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后。企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。
大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強(qiáng)悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對(duì)外界反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙不堪。考古學(xué)界對(duì)恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡陋，大腦發(fā)出一個(gè)行走的指令，這個(gè)指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個(gè)感覺反射到大腦，也需要同樣的時(shí)間。也就是說如果將恐龍的一條腿砍掉，它在2分半鐘以后才會(huì)做出反應(yīng)。因此對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍的恐龍滅亡了，這對(duì)于反應(yīng)遲鈍的大企業(yè)來講也是同樣的道理。
在德國奔馳公司董事長埃沙德•路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會(huì)適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是�！�
通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時(shí)候達(dá)到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會(huì)�！�
目錄：
第一章：經(jīng)營和管理敗局
第二章：跳出騙局和陷阱
第三章：投資與金融敗局
第四章：戰(zhàn)爭與政治影響
第五章：黑社會(huì)與媒體曝光
第六章：自然災(zāi)害和公共危機(jī)