培訓(xùn)內(nèi)容
問題一：如何搞好采購(gòu)職責(zé)定位
——搞好采購(gòu)跨部門協(xié)作關(guān)鍵
一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機(jī)遇
二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)價(jià)格與采購(gòu)成本的認(rèn)識(shí)
1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、為什么降低采購(gòu)成本必須要搞好跨部門協(xié)作，
3、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
4、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
5、Sourceing、SQE、設(shè)計(jì)部門合作降低采購(gòu)成本
案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例四、如何進(jìn)行采購(gòu)職責(zé)定位——如何解決采購(gòu)充當(dāng)救火隊(duì)員的問題
1、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題
2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析
3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運(yùn)作體系。
案例分析：三一重工通過(guò)（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化Sourcing供應(yīng)商開發(fā)與管理的職能成功案例
　問題二 采購(gòu)為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)
————降低采購(gòu)成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始
１、采購(gòu)、質(zhì)量與設(shè)計(jì)部門對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點(diǎn)分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系
案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶提供要是工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)成本的成橄欖分析
二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng)
１、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序
２、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動(dòng)
案例分析：華為為移動(dòng)公司提供移動(dòng)通訊設(shè)備，采購(gòu)參與前期投標(biāo)業(yè)務(wù)，降低成本從設(shè)計(jì)標(biāo)書開始案例分析。
三、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析的十八共識(shí)
1）價(jià)值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何進(jìn)行價(jià)值工程分析（VA/VE）　
2）涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）要解決的十八個(gè)問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示
四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對(duì)氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購(gòu)、庫(kù)存成本的成功分析案例
問題三：如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購(gòu)價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn)
一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
二、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略
三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
四、避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
五、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量測(cè)查分歧。
　問題四 如何進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商成本分析模版
一、詢價(jià)技巧
1）如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購(gòu)《詢價(jià)對(duì)比表》分析）
3）詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過(guò)詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
二、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：新安股份對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、 成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何制作供應(yīng)商成本分析與報(bào)價(jià)模版
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為供應(yīng)商提供成本分析模版要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)的視頻分析
案例分析：某汽車座椅企業(yè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)模版
3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過(guò)產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)
案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過(guò)非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購(gòu)綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析
5、 量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹
三、成本分析與報(bào)價(jià)單審核
1、 供應(yīng)商提高價(jià)格21條原因
2如何得到供應(yīng)商“可能的底價(jià)”24條經(jīng)驗(yàn)
四、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)
　問題五 如何制定應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的策略
——如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供應(yīng)鏈
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不�！钡墓�應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商
 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析
案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析
 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源
 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作
1）伙伴供應(yīng)商的特征
2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
問題六 如何整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，
　　　　　　——降低采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑
一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給采購(gòu)管理帶來(lái)的六大啟示
二、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)量整合
1、供應(yīng)商集成
案例分析：從某企業(yè)對(duì)９００家備品備件供應(yīng)商調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題帶來(lái)的啟示
2、系統(tǒng)供貨
案例分析：上海大眾汽車從CKD、SKD向SV采購(gòu)模式的發(fā)展帶來(lái)的啟示
3、委托代理采購(gòu)
案例分析：上海通用汽車維修備品備件采購(gòu)?fù)獍�的成功案例分�?
三、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資源整合
1. 供應(yīng)商早期介入
2. 共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問題
3. 從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化
案例分析：山東臨工利用新建廠房機(jī)會(huì)，將廠內(nèi)物流外部，實(shí)現(xiàn)臺(tái)套配送上線的成功案例分析
4. 從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化
5. 排除協(xié)作接口障礙——改進(jìn)包裝方式
案例分析：上海大眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片展示

　問題七 如何確定供應(yīng)商開發(fā)程序與分工
——要確保供應(yīng)商供貨質(zhì)量與服務(wù)就必須從供應(yīng)商開發(fā)與簽約做起
一、供應(yīng)商開發(fā)程序
案例分析：某企業(yè)從供應(yīng)商制造審查、報(bào)價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)考察、確定潛在供應(yīng)商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準(zhǔn)采購(gòu)的操作程序分析
二、供應(yīng)商開發(fā)分工與職責(zé)
1、供應(yīng)商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作
2、質(zhì)量、技術(shù)評(píng)審與商務(wù)談判的操作過(guò)程
3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)分析
三、如何在采購(gòu)協(xié)議中明確供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下基礎(chǔ)
１、如何避免供應(yīng)商到貨隨意的問題
２、如何處理供應(yīng)商產(chǎn)品描述不規(guī)范問題
３、如何處理供應(yīng)商退換貨問題
４、如何處理到貨交接責(zé)任問題
５、如何處理質(zhì)量改進(jìn)問題
６、如何處理ＶＭＩ相關(guān)責(zé)任問題
７、如何規(guī)范處理緊急采購(gòu)事務(wù)
８、Sourcing與buyer分離，如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題
視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題視頻案例分析
　問題八 如何解決供應(yīng)商考核與持續(xù)改進(jìn)問題
　　　　　　　　　　　　　　——關(guān)鍵是兌現(xiàn)供應(yīng)商考核結(jié)果
一、供應(yīng)商考核的分工與職責(zé)
二、如何確定供應(yīng)商考核的量化指標(biāo)
三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核方法
1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置
2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法
 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理
 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用
四、供應(yīng)商考核結(jié)果兌現(xiàn)
1．月度考核結(jié)果公布及份額確定
2．限期整改、停貨及取消資格
3、供應(yīng)商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨
4．年度綜合考核評(píng)價(jià)
五、Sourcing和ＳＱＥ對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任
１、Sourcing對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
２、質(zhì)保（ＳＱＥ）對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
六 采購(gòu)質(zhì)量管理
1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段
2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實(shí)施手法
3、 采購(gòu)質(zhì)量控制應(yīng)檢查項(xiàng)目
4、 采購(gòu)物料驗(yàn)證方法協(xié)議
　問題九 如何強(qiáng)化供應(yīng)商交期管理
——提升物料跟催的執(zhí)行力
一、采購(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)
 采購(gòu)訂單下達(dá)前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
 如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額知道采購(gòu)計(jì)劃
二、 如何應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的問題
視頻案例分析：某企業(yè)計(jì)劃采購(gòu)員有效應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析
三、如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)
 物料短缺八大原因分析；
 物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；
 確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；
 供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；
 如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)來(lái)拉動(dòng)式采購(gòu)作業(yè)
視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。
四、如何處理供應(yīng)商到貨的“問題物料”
1、十種“問題物料”形成的原因
2、視頻案例分析： “問題物料”不及事處理帶來(lái)的后果
３、如何及時(shí)處理問題物料
視頻案例分析：山東臨工采購(gòu)部門與質(zhì)保、物流部門協(xié)作，制定相關(guān)“問題物料”處理程序，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析
　問題十 如何解決采購(gòu)與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判處于被動(dòng)地位的問題
　　　　　　　　　　　　　　　　——關(guān)鍵是談判準(zhǔn)備與策劃

一、 采購(gòu)與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判為何處于被地位
二、 如何分析談判籌碼
三、如何提升談判能力
四、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判技巧
五、采購(gòu)談判的十大技巧
六、 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
3談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
4、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
5、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
電子版附件（自帶U盤）：《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》