中國培訓(xùn)易(m.a10by9.cn)
戰(zhàn)略管理公開課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓(xùn)易（m.a10by9.cn）
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舉辦時(shí)間：
| 上�！�2012年9月21日-22日 | 上海 2011年10月28日-29日 |
課程費(fèi)用：5200元/人（含資料費(fèi)、授課費(fèi)、發(fā)票）
會 員 價(jià)：會員優(yōu)惠價(jià)請咨詢客服， QQ:674837974 手機(jī)/微信：18588851172 符小姐
培訓(xùn)目標(biāo)
對集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的全新認(rèn)識與思考
與最頂尖的咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
與其它集團(tuán)公司的管理者共同開展分組實(shí)操演練
學(xué)習(xí)掌握集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡實(shí)踐操作工具
課程詳情
第一天 集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐（課時(shí)安排：6課時(shí)）
1 第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？
集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密
中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 3．3管控流程與組織變革 3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例
佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡介
2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
什么是集團(tuán)管控模式三分法？
金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)
集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征
集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析
3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位
母子公司治理模式
1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系
1．2母子公司董事會類型、
1．3子公司董事會控制目標(biāo)與控制力
1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)
1．5董事會機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則
2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分
2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分
3母子公司組織功能定位
3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位
3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn)
案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系
組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系
管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 3．2管控流程規(guī)劃 3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
管理流程與管控子功能關(guān)系
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）
管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系
案例：某汽車集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例
分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析
5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價(jià)、激勵） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會） 1．6投資并購中的人力資源管理 1．7集團(tuán)本部人力資源管理
集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例
第二天 平衡計(jì)分卡中國最佳實(shí)踐（課時(shí)安排：6課時(shí)）
1 第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略
描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識
認(rèn)識平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；
平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；
平衡計(jì)分卡全球與中國最佳實(shí)踐介紹；
運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個(gè)步驟
運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備
案例：深圳ABP股份、福特汽車、中航工業(yè)、EFD（中國）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國州政府等
2 第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步
——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效
引例
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論
如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？
戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識：公司多層次的戰(zhàn)略
如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?
1. 認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》
2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對接，
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動計(jì)劃》對接；
將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國）、瀘天化股份、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車公司、汽車零部件公司戰(zhàn)略地圖
互動模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬
3 第三部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步
——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價(jià)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
設(shè)計(jì)組織與員工《績效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
（以部門、崗位為例）
部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解
課堂案例分析1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示
課堂案例分析2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析5：《績效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示
4 第四部分運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步
——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？
基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績效管理流程與制度：
戰(zhàn)略與績效管控整體流程介紹；
1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評估與修訂流程
2）績效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管控績效實(shí)施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績效，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
3）部門績效質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
4）戰(zhàn)略績效述職報(bào)告
（格式與述職要求）
4 （續(xù)上頁）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個(gè)體績效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計(jì)分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
案例介紹：某汽車公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)
5 第五部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步
——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施
運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問題
為什么有些組織沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？
國有企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
6 現(xiàn)場答疑
1 第一部分 中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革內(nèi)部挑戰(zhàn)
頭腦風(fēng)暴：集團(tuán)管控本質(zhì)目標(biāo)是什么？
集團(tuán)管控本質(zhì)目的五種錯(cuò)誤思潮：
治理論、組織模式論、預(yù)算中心論、集分權(quán)論、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控論
集團(tuán)管控變革本質(zhì)目的揭密
中國企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：
3．1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 3．2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) 3．3管控流程與組織變革 3．4集團(tuán)人力資源管理與企業(yè)文化
集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)操作五步法
第一步 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控診斷
第二步 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
第三步 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
第四步 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第五步 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團(tuán)管控案例
佐佳咨詢集團(tuán)管控診斷模型介紹
集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)操作簡介
2 第二部分 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
什么是集團(tuán)管控模式三分法？
金融管控、戰(zhàn)略管控、操作管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài)
集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、集團(tuán)規(guī)模、行業(yè)特征
集團(tuán)管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、東奧集團(tuán)等集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：某集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)案例分析
3 第三部分 母子公司治理模式+管控權(quán)責(zé)劃分+組織功能定位
母子公司治理模式
1．1子公司類型與股權(quán)關(guān)系
1．2母子公司董事會類型、
1．3子公司董事會控制目標(biāo)與控制力
1．4集團(tuán)總部如何建設(shè)產(chǎn)權(quán)代表決策支持系統(tǒng)
1．5董事會機(jī)構(gòu)與運(yùn)行規(guī)則
2. 母子公司管控權(quán)責(zé)劃分
2．1不同管控模式下集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能權(quán)責(zé)劃分
3母子公司組織功能定位
3．1管控權(quán)責(zé)劃分與組織功能定位
3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特點(diǎn)
案例——淡聯(lián)等公司治理模式設(shè)計(jì)、某集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分示例
4 第四部分 管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
管控權(quán)責(zé)劃分與管控流程規(guī)劃之間的關(guān)系
組織功能定位與組織架構(gòu)之間的關(guān)系
管理流程與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
3．1第一步 管控流程與組織調(diào)研 3．2管控流程規(guī)劃 3．3管控流程優(yōu)化與部門設(shè)置
3．4管控流程制度與組織架構(gòu)實(shí)施切換
管理流程與管控子功能關(guān)系
戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等流程操作關(guān)注點(diǎn)
集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)（不同管控模式下組織架構(gòu)的不同類別）
管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系
案例：某汽車集團(tuán)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管理案例
分小組討論：集團(tuán)管控流程優(yōu)化案例分析
5 第五部分 集團(tuán)人力資源與文化管控
集團(tuán)公司人力資源管控的關(guān)注點(diǎn)
1．1集團(tuán)與分子公司人力資源規(guī)劃 1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價(jià)、繼任計(jì)劃、培訓(xùn)與輪崗計(jì)劃） 1．3外派人員管理(任用調(diào)配、權(quán)責(zé)、評價(jià)、激勵） 1．4集團(tuán)人力資源管理輸出 1．5子公司人力資源監(jiān)督控制（人力資源審計(jì)、人力資源報(bào)告、集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會） 1．6投資并購中的人力資源管理 1．7集團(tuán)本部人力資源管理
集團(tuán)分層企業(yè)文化管理體系建設(shè)
案例：某國有與某民營集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控案例
第二天 平衡計(jì)分卡中國最佳實(shí)踐（課時(shí)安排：6課時(shí)）
1 第一部分 中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地解決方案
互動：企業(yè)管理核心是什么
中國企業(yè)戰(zhàn)略分解與落地不佳本質(zhì)形成原因
有效公司戰(zhàn)略分解與落地三大關(guān)鍵要素：描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略
描述、衡量、管理戰(zhàn)略的有效工具——平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識
認(rèn)識平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略分解與落地關(guān)系；
平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程；
平衡計(jì)分卡全球與中國最佳實(shí)踐介紹；
運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地的五個(gè)步驟
運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第一步——前期準(zhǔn)備
案例：深圳ABP股份、福特汽車、中航工業(yè)、EFD（中國）、華電集團(tuán)、美孚石油、美國州政府等
2 第二部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第二步
——運(yùn)用戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效
引例
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素1——空洞與長篇大論
如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效？
戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識：公司多層次的戰(zhàn)略
如何以戰(zhàn)略地圖為平臺來簡化《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》的操作程序?
1. 認(rèn)識《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計(jì)分卡》+《戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》
2. 戰(zhàn)略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
2）部門層面戰(zhàn)略圖、卡、表設(shè)計(jì)的操作流程
3）《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計(jì)分卡》對接，
4）《平衡計(jì)分卡》與《戰(zhàn)略行動計(jì)劃》對接；
將公司戰(zhàn)略地圖融入《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EFD（中國）、瀘天化股份、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖、某轎車公司、汽車零部件公司戰(zhàn)略地圖
互動模擬：公司與職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬
3 第三部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第三步
——鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與績效評價(jià)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——責(zé)任機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
鏈接戰(zhàn)略，提取KPI 與GS
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
設(shè)計(jì)組織與員工《績效考核表》設(shè)計(jì)操作步驟
（以部門、崗位為例）
部門戰(zhàn)略地圖指標(biāo)分解
部門職責(zé)推導(dǎo)指標(biāo)
匯總指標(biāo)與實(shí)操性檢查
填寫《指標(biāo)解釋表》（指標(biāo)庫）
設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重，指標(biāo)賦值，填寫《績效考核表》
穿插組織與員工個(gè)體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作案例講解
課堂案例分析1：價(jià)值樹模型推導(dǎo)考核指標(biāo)演示
課堂案例分析2：指標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析3：指標(biāo)檢查實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析4：指標(biāo)解釋表實(shí)戰(zhàn)演示
課堂案例分析5：《績效考核表》實(shí)戰(zhàn)演示
4 第四部分運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第四步
——設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)作監(jiān)督系統(tǒng)
戰(zhàn)略無法分解與落地的關(guān)鍵因素2——運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制缺失
如何構(gòu)建公司戰(zhàn)略分解與落地的運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制？
基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績效管理流程與制度：
戰(zhàn)略與績效管控整體流程介紹；
1）戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督、評估與修訂流程
2）績效管理循環(huán)流程
2、需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保戰(zhàn)略績效管控績效實(shí)施？
3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程？
4、如何有效跟蹤戰(zhàn)略與績效，執(zhí)行戰(zhàn)略績效指導(dǎo)與反饋？
1）平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
（KPI、計(jì)劃追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）
2）經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
3）部門績效質(zhì)詢會議
（會議目的、準(zhǔn)備流程、召開流程）
4）戰(zhàn)略績效述職報(bào)告
（格式與述職要求）
4 （續(xù)上頁）
5、如何防止戰(zhàn)略KPI與行動計(jì)劃等指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”？
6、如何開展一對一的組織與員工個(gè)體績效面談？
7、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績效考核計(jì)分并與薪酬激勵手段掛鉤？
8、如何處理戰(zhàn)略績效管理中考核申訴？
9、為確保戰(zhàn)略績效管理正常運(yùn)作，要建立何種組織紀(jì)律保障？
案例介紹：某汽車公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略與績效管理監(jiān)督體系設(shè)計(jì)
5 第五部分 運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解與落地第五步
——平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行切換與實(shí)施
運(yùn)行切換實(shí)施的兩大階段
試運(yùn)行與正式運(yùn)行
運(yùn)行切換實(shí)施注意的幾大問題
為什么有些組織沒能從平衡計(jì)分卡項(xiàng)目中得到預(yù)期效果？
國有企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)當(dāng)注意的問題
6 現(xiàn)場答疑
講師簡介
秦楊勇 老師
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班課程的客座教授
曾經(jīng)受邀為中航大學(xué)、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心、上海協(xié)進(jìn)高級管理進(jìn)修學(xué)院為其培訓(xùn)班學(xué)員提供集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)涉及的行業(yè)十分廣泛，涉及汽車、電力、醫(yī)藥、石油、閥門、玻璃纖維、制造、房地產(chǎn)、建筑、研究院所、煤炭、房模設(shè)計(jì)與制造、高科技、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)的國有與民營企業(yè)。他的咨詢服務(wù)成果受到咨詢界與企業(yè)的高度盛贊。
秦先生服務(wù)的客戶有一汽轎車、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中航大學(xué)、中航工業(yè)材料院、中航規(guī)劃發(fā)展院、中糧集團(tuán)華夏干紅、飛樂股份滬工電器、國家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化股份、江蘇機(jī)電研究所、江蘇天地集團(tuán)、久隆集團(tuán)、香港大峽谷集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江紹興振德、山重建機(jī)、四川人保等企業(yè)。
課程可以提供內(nèi)訓(xùn)
曾經(jīng)受邀為中航大學(xué)、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心、上海協(xié)進(jìn)高級管理進(jìn)修學(xué)院為其培訓(xùn)班學(xué)員提供集團(tuán)管控、平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、《控制力》等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)涉及的行業(yè)十分廣泛，涉及汽車、電力、醫(yī)藥、石油、閥門、玻璃纖維、制造、房地產(chǎn)、建筑、研究院所、煤炭、房模設(shè)計(jì)與制造、高科技、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)的國有與民營企業(yè)。他的咨詢服務(wù)成果受到咨詢界與企業(yè)的高度盛贊。
秦先生服務(wù)的客戶有一汽轎車、徐工集團(tuán)、華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中航大學(xué)、中航工業(yè)材料院、中航規(guī)劃發(fā)展院、中糧集團(tuán)華夏干紅、飛樂股份滬工電器、國家電網(wǎng)內(nèi)蒙電力、上海電力集團(tuán)、宇通集團(tuán)、中材科技股份、百思買五星電器、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、山西興高焦化集團(tuán)、瀘天化股份、江蘇機(jī)電研究所、江蘇天地集團(tuán)、久隆集團(tuán)、香港大峽谷集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、浙江紹興振德、山重建機(jī)、四川人保等企業(yè)。
課程可以提供內(nèi)訓(xùn)
課程對象
集團(tuán)總部及成員企業(yè)：
董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)
戰(zhàn)略管理部部長、計(jì)劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等
專注于集團(tuán)管控、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)績效管理變革的研究人士
備 注
課程名稱：集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
報(bào) 名 回 執(zhí) 表
為確保您的報(bào)名名額和及時(shí)參加，請?zhí)崆皩⒋耍▓?bào)名表）E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認(rèn)，并于開課前發(fā)出《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》。培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、住宿等詳細(xì)信息請以《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》書面通知為準(zhǔn)，敬請留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
網(wǎng)址：m.a10by9.cn（中國培訓(xùn)易）
課程名稱：集團(tuán)管控與平衡計(jì)分卡 時(shí)間地區(qū)：____月____日_____市 | |||||
公司全稱： | |||||
聯(lián)系人 | | 部門 | | 公司網(wǎng)址 | |
聯(lián)系電話 | | 傳真 | | 聯(lián)系郵箱 | |
公司地址 | | 郵編 | | ||
參會人數(shù): 名 | |||||
參會人員資料 | |||||
姓名 | 職務(wù) | 電話 | 手機(jī) | E-mail | |
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付款方式: □ 轉(zhuǎn)帳 □ 現(xiàn)金 （請選擇 在□打√） 注：部分地區(qū)不可現(xiàn)金
開戶人: 廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司 開戶行: 中國農(nóng)業(yè)銀行廣州天銀大廈支行 帳 號: 4405 8501 0400 08276 | |||||
課程金額：__________ | |||||
住宿要求（費(fèi)用自理，開課前三天預(yù)訂） | |||||
是否需要會務(wù)組協(xié)助安排住宿: □是 □否 入住天數(shù)（ ）天 入住時(shí)間 2024 年 月 日 □標(biāo)準(zhǔn)雙人間（ ）間 □標(biāo)準(zhǔn)單人間（ ）間 | |||||
發(fā)票信息： 一、增值稅普通發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱（發(fā)票抬頭）： 納稅人識別號： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) □2、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢服務(wù)費(fèi) □3、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢費(fèi) □4、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)咨詢服務(wù)費(fèi) 二、增值稅專用發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱： 納稅人識別號： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) | |||||