中國培訓(xùn)易(m.a10by9.cn)
綜合管理公開課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓(xùn)易（m.a10by9.cn）
中國培訓(xùn)易（m.a10by9.cn）
舉辦時(shí)間：
| 深圳 2012年6月29-30日 | 上�！�2012年6月26-27日 |
| 深圳 2012年5月29-30日 |
課程費(fèi)用：2600元/人（備注：4000 *買一贈(zèng)一,不再打折”（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）1人收費(fèi)2600元）
會(huì) 員 價(jià)：會(huì)員優(yōu)惠價(jià)請(qǐng)咨詢客服， QQ:674837974 手機(jī)/微信：18588851172 符小姐
培訓(xùn)目標(biāo)
1. 分享講師300多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4. 了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7. 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8. 分享講師20多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐
課程詳情
一、 案例分析（0.5）
1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）
1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
有哪些技術(shù)管理職位
4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6) 研發(fā)人員的特點(diǎn)
7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
剛性和彈性的掌握
從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變
從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8) 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）
9) 演練與問題討論
三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）
1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2) 習(xí)慣與原則
3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
過程和結(jié)果的關(guān)系
不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4) 習(xí)慣之二：綜觀全局
對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？
綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
解決這個(gè)沖突的思路
團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？
案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
7) 習(xí)慣之五：集思廣益
小游戲
怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益
差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績效
看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）
1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2) 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4) 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13) 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
15) 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18) 如何做個(gè)成功的下屬
19) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.0）
1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響
2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4) 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15) 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
18) 資源實(shí)施對(duì)開發(fā)進(jìn)度的影響
19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！
六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7) 溝通的目的與功能
8) 溝通的種類與方式
9) 有效溝通的障礙/約哈里窗
10) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）
17) 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
22) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1) 研發(fā)工作為什么難以控制
2) 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
4) 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10) 研發(fā)工作控制方法之七：測評(píng)（具體操作與模板）
11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
白金法則
如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（2.0）
1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3) 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
8) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
定性與定量考核法；
有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
末位淘汰法
各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
績差人員以及績優(yōu)人員的績效評(píng)價(jià)面談方法
國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）
基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
10) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
研發(fā)技術(shù)型人才的需要
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？
案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、
資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
11) 演練與討論
九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（0.5）
1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2) 管理技能的培養(yǎng)
3) 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5) 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
1) 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）
1) 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置
研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
有哪些技術(shù)管理職位
4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6) 研發(fā)人員的特點(diǎn)
7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
剛性和彈性的掌握
從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變
從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8) 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）
9) 演練與問題討論
三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）
1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2) 習(xí)慣與原則
3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
過程和結(jié)果的關(guān)系
不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4) 習(xí)慣之二：綜觀全局
對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里？
綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
解決這個(gè)沖突的思路
團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？
案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
7) 習(xí)慣之五：集思廣益
小游戲
怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
因?yàn)椴町悾ㄋ膫�(gè)層次）所以要集思廣益
差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績效
看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）
1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2) 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4) 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13) 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
15) 高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18) 如何做個(gè)成功的下屬
19) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
五、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.0）
1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響
2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4) 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
10) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15) 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
18) 資源實(shí)施對(duì)開發(fā)進(jìn)度的影響
19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！
六、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7) 溝通的目的與功能
8) 溝通的種類與方式
9) 有效溝通的障礙/約哈里窗
10) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）
17) 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
22) 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1) 研發(fā)工作為什么難以控制
2) 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
4) 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5) 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6) 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7) 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8) 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9) 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10) 研發(fā)工作控制方法之七：測評(píng)（具體操作與模板）
11) 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
白金法則
如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？
案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14) 研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15) 研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
17) 研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
18) 設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21) 如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
22) 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)（2.0）
1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3) 如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4) 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7) 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
8) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
定性與定量考核法；
有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
末位淘汰法
各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
績差人員以及績優(yōu)人員的績效評(píng)價(jià)面談方法
國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）
基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
10) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
研發(fā)技術(shù)型人才的需要
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？
案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、
資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
11) 演練與討論
九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（0.5）
1) 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2) 管理技能的培養(yǎng)
3) 個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4) 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5) 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
講師簡介
朱光輝 老師
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》中文版主譯 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授
工作經(jīng)歷：
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在華為公司工作工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。
研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)
曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：
1) 最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣
2) 夏新移動(dòng)
3) 信利國際有限公司
4) 國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（華勝天成）
5) 中電集團(tuán)第七研究所
6) TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部
7) 蘇州科達(dá)
8) 國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……
課程對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
備 注
課程名稱：從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
報(bào) 名 回 執(zhí) 表
為確保您的報(bào)名名額和及時(shí)參加，請(qǐng)?zhí)崆皩⒋耍▓?bào)名表）E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認(rèn)，并于開課前發(fā)出《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》。培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、住宿等詳細(xì)信息請(qǐng)以《培訓(xùn)報(bào)名確認(rèn)函》書面通知為準(zhǔn)，敬請(qǐng)留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
網(wǎng)址：m.a10by9.cn（中國培訓(xùn)易）
課程名稱：從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力 時(shí)間地區(qū)：____月____日_____市 | |||||
公司全稱： | |||||
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參會(huì)人員資料 | |||||
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開戶人: 廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司 開戶行: 中國農(nóng)業(yè)銀行廣州天銀大廈支行 帳 號(hào): 4405 8501 0400 08276 | |||||
課程金額：__________ | |||||
住宿要求（費(fèi)用自理，開課前三天預(yù)訂） | |||||
是否需要會(huì)務(wù)組協(xié)助安排住宿: □是 □否 入住天數(shù)（ ）天 入住時(shí)間 2024 年 月 日 □標(biāo)準(zhǔn)雙人間（ ）間 □標(biāo)準(zhǔn)單人間（ ）間 | |||||
發(fā)票信息： 一、增值稅普通發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱（發(fā)票抬頭）： 納稅人識(shí)別號(hào)： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) □2、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢服務(wù)費(fèi) □3、*現(xiàn)代服務(wù)*咨詢費(fèi) □4、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)咨詢服務(wù)費(fèi) 二、增值稅專用發(fā)票（數(shù)電票）： 公司名稱： 納稅人識(shí)別號(hào)： 發(fā)票內(nèi)容：□1、*現(xiàn)代服務(wù)*培訓(xùn)費(fèi) | |||||