企業(yè)快速發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張，“薪酬、福利”設(shè)計(jì)越來越難，如何實(shí)現(xiàn)高激勵(lì)：
痛苦一：引進(jìn)人才需要高薪，高薪酬何以保證高績效，如何解決低風(fēng)險(xiǎn)高激勵(lì)問題？
痛苦二：薪資漲了，低能、低效的現(xiàn)象依然持續(xù)…大把銀子打水漂，成本居高不下？
痛苦三：設(shè)置績效工資，員工變得很功利，與績效無關(guān)之事——事不關(guān)己高高掛起？
痛苦四：五險(xiǎn)一金樣樣俱全，員工仍然不興奮——請假頻繁，老板成了唯一優(yōu)秀員工？
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，人才已成為最重要的資源，對企業(yè)人力資源的有效管理是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)愿景，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。
在困擾企業(yè)的諸多人力資源問題中，績效與薪酬往往是舉足輕重的。雖然隨著管理理念的普及，大多數(shù)企業(yè)和HR工作者對于績效和薪酬有了基本的認(rèn)識(shí)。但由于我們HR工作者這方面專業(yè)知識(shí)和實(shí)操能力的缺乏，很多工作沒有落到實(shí)處，更無法結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來制定有效的方法和制度，導(dǎo)致績效目標(biāo)缺乏合理性，薪酬體系缺乏完整性。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。


第一部分、績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢?

一、績效管理典型問題剖析
1 、績效評(píng)估等于績效管理的誤區(qū)
2、績效管理是一項(xiàng)額外工作 ，應(yīng)該由人力資源部門負(fù)責(zé)的誤區(qū)？
3、 績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的誤區(qū)
4、績效考核≠扣錢/整人
5、只重視結(jié)果導(dǎo)向績效產(chǎn)生的負(fù)面效果
6、引進(jìn)績效文化
7、建立科學(xué)的人力資源流動(dòng)通路和選拔標(biāo)準(zhǔn)
8、消除考評(píng)中的“黑箱文化”
9、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效而忽略了組織績效的影響因素
二、什么是績效管理？
1 、為什么需要績效管理？
2、影響個(gè)人績效的四大因素
3 、不良績效管理可能給帶來的損害
4 、評(píng)估者的選擇與評(píng)估誤差的防范
三、推行KPI與績效管理體系需要解決的問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
　 短期考核還是長期考核？
　 短期利益還是長期利益？
　 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　 KPI成績與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對推行績效管理的影響；
　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　 為什么沒有人愿意做A？
　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
企業(yè)管理的首要職能：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。
保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
促進(jìn)組織和個(gè)人績效的改善
利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
四、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)指KPI分標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1、如何分解KPI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
5、績效考核與薪酬掛鉤方案
五、職能部門考核指標(biāo)的特點(diǎn)
1、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)；
2、定性指標(biāo)清晰還是應(yīng)該模糊？
3、為什么要將定性指標(biāo)分為突破類和維持類？
4、定性指標(biāo)制定的方式；
5、如何定義定性指標(biāo)；
6、中層管理干部考核的主要內(nèi)容
7、普通員工考核的主要內(nèi)容
六、績效反饋及績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
1、績效反饋的目的
2、績效反饋的原則
3、為什么要使用360°績效反饋
4、360°評(píng)估如何反映個(gè)人績效?
5、評(píng)估人的選擇
6、人力資源部在評(píng)估中的地位
七、績效溝通
1、計(jì)劃階段的績效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；


第二部分、薪酬制度實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及風(fēng)險(xiǎn)防范

一、工資物價(jià)互推·加薪必須趨勢
(一)、企業(yè)工資收入分配宏觀調(diào)控體系
(二)、企業(yè)工資集體協(xié)商是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢
(三)、最低工資規(guī)定新變化
二、企業(yè)面臨的薪酬沖突
(一)、《勞動(dòng)合同法》對薪酬管理的影響
1、在薪酬制度設(shè)計(jì)上對工資水平由原來的底線干預(yù)轉(zhuǎn)為全面介入。
2、薪酬制度制定、勞動(dòng)定額管理由單方?jīng)Q定變?yōu)殡p方協(xié)商共決。
3、勞動(dòng)者對薪資水平的自決權(quán)利加強(qiáng)。
4 、 《勞動(dòng)合同法》下,薪酬體系設(shè)計(jì)五大注意點(diǎn)
(二)、集體訴求惹眼球·被效仿
(三)、當(dāng)前的局勢促使人力成本必然發(fā)生變化

三、企業(yè)薪酬策略的主要原則
1 、影響薪酬的因素
(1)宏觀影響因素
（2）微觀影響因素
（3）其他因素
2、薪酬設(shè)計(jì)中存在的主要問題
3 、因薪酬體系設(shè)計(jì)產(chǎn)生的問題分析
4、薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)與原則
5、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的核心問題
6、好的薪酬管理具備六大特點(diǎn)

四、如何解決好薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系
1.企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬管理的特點(diǎn)
2.如何以薪酬戰(zhàn)略有效的激勵(lì)員工，獲得發(fā)展
3、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配
4、戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系
5、薪酬戰(zhàn)略調(diào)整
6、薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系
7、與企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配薪酬結(jié)構(gòu)體系
8、提高薪酬管理的彈性和靈活性
9、提高員工的自我職業(yè)生涯管理能力

 五、企業(yè)的薪酬策略設(shè)計(jì)
(一) 、 如何設(shè)計(jì)完整薪酬體系?
(二) 、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的思路
(三)、薪酬管理中與設(shè)計(jì)核心問題
1、不近人意的薪酬設(shè)計(jì)對企業(yè)的影響；
2、薪酬戰(zhàn)略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個(gè)核心問題；
(四)、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾—內(nèi)部公平性
1.內(nèi)部公平性的常用工具——職位評(píng)估；
2.職位評(píng)估中常見的問題
3.職位評(píng)估案例
(五)、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾—外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？
(六)、薪酬與能力的關(guān)系
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評(píng)估員工能力；
3.能力薪酬的設(shè)計(jì)；
(七)、薪酬設(shè)計(jì)的流程
1 、職位分析
2 、職位評(píng)價(jià)（內(nèi)部公平）
a、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)；
b、部門職責(zé)設(shè)計(jì)；
c、崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；
d、崗位任職資格設(shè)計(jì)；
e、常見的崗位設(shè)計(jì)的誤區(qū)與錯(cuò)誤；
f、崗位說明書在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用；
g、崗位說明書在培訓(xùn)中的運(yùn)用；
h、崗位說明書在招聘中的運(yùn)用；
i、崗位說明書在考核中的運(yùn)用；
3 、薪酬調(diào)查
4 、薪酬定位
5 、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
(1)、幾種薪酬結(jié)構(gòu)
(2)、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤；
a、幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；
d、幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對比；
c、集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
a、老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
b、采購經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
c、如果過濾外部因素的影響；
薪酬設(shè)計(jì)的公平問題
a、業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；
b、業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；
c、能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；
業(yè)內(nèi)各部門獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
a、銷售部門提成制，還是獎(jiǎng)金制？
b、項(xiàng)目類型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
c、生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
d、年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；

(3)、用人單位如何設(shè)計(jì)薪酬制度可以降低應(yīng)當(dāng)繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)?
(4)、 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整——固定與浮動(dòng)比例
6 、薪酬方案實(shí)施與修正

（八） 、薪酬與所得稅的關(guān)系
企業(yè)可適度增加薪酬且使薪酬構(gòu)成多樣化

（九） 、運(yùn)用薪酬激勵(lì)的技巧
1 、短期激勵(lì)
2 、中期激勵(lì)---年薪制
3、長期激勵(lì)設(shè)計(jì)
(1)、員工持股計(jì)劃
(2)、繼續(xù)教育計(jì)劃
(3)、購房購車貸款（贈(zèng)款）計(jì)劃
4、 如何留住關(guān)鍵人才

六、企業(yè)的薪酬制度與勞動(dòng)爭議
1、我們的薪酬管理現(xiàn)狀
2、關(guān)于工資說明的法律效力
3、人力成本給付之道

七、高層管理人員薪酬方案
銷售人員薪酬方案
生產(chǎn)人員薪酬方案
新進(jìn)員工薪酬方案
特殊任職條件下的薪酬方案

八、企業(yè)留才與薪酬管理
何為“不能勝任工作”
如何設(shè)定“不能勝任工作”的標(biāo)準(zhǔn)
調(diào)級(jí)、調(diào)薪與調(diào)崗的法律依據(jù)
有關(guān)調(diào)級(jí)、調(diào)薪與調(diào)崗的準(zhǔn)備工作
調(diào)級(jí)、調(diào)薪與調(diào)崗的處理程序與方法
如何在《勞動(dòng)合同》中約定“調(diào)薪、調(diào)級(jí)、調(diào)崗”的制度
如何建立“調(diào)薪、調(diào)級(jí)、調(diào)崗”相應(yīng)規(guī)章
調(diào)級(jí)、調(diào)薪與調(diào)崗中經(jīng)常引發(fā)的勞動(dòng)爭議案例分析討論
典型勞動(dòng)爭議案件分析編：
典型勞動(dòng)爭議案件分析
1．工資爭議案件
2．工傷爭議案件
3．勞動(dòng)合同訂立爭議案件
4．勞動(dòng)合同變更爭議案件
5．勞動(dòng)合同終止和解除爭議案件
6．女工三期爭議案件
7．競業(yè)禁止?fàn)幾h案件
8．辭職爭議案件
勞動(dòng)爭議案件的一些應(yīng)對技巧
a)利用舉證責(zé)任的技巧
b)利用時(shí)效的技巧
c)利用訴訟程序的技巧
d)利用調(diào)解程序的技巧