研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題？深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關(guān)鍵路徑。
案例：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
 小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題？
研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
事件構(gòu)件模型
研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
研發(fā)組織能力
　　1.4.1 案例:華為強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力的根源
　　1.4.2 案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹

研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動(dòng)描述、WBS1-4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說(shuō)明。
新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問(wèn)題
技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
市場(chǎng)管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
三種常見(jiàn)的研發(fā)組織架構(gòu)
職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
WBS的項(xiàng)目計(jì)劃（模板）
研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
IPD核心思想概述
市場(chǎng)導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
Pocket Card簡(jiǎn)介（樣例參考）
四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
PDT角色說(shuō)明（模板）
課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)

研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程，包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
新產(chǎn)品定義
新產(chǎn)品失敗主要原因分析
定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
KPI的概念
KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
使命愿景導(dǎo)向原則
關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
不遷就部門權(quán)限原則
KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
MBO（Management By Objective）（借鑒其思路）
平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
KRA方法（推薦使用）
職責(zé)－流程方法（推薦使用）
MBO介紹（模板）
平衡計(jì)分卡介紹
BSC(平衡記分卡)的起源
平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
KRA的KPI設(shè)計(jì)
德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
流程法介紹
流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）

研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃；理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。

績(jī)效計(jì)劃
如何制定年度研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？
績(jī)效管理是什么，不是什么？
績(jī)效管理的過(guò)程
研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
確定權(quán)重
確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
檢查/審核
指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
指標(biāo)定的過(guò)高
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
PBC制訂的流程圖（模板）
案例：某公司各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例（模板）
研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
技術(shù)高工的績(jī)效計(jì)劃
軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心
績(jī)效輔導(dǎo)
績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
輔導(dǎo)的兩種主要方式
定期審視的方法
書面定期回顧
定期上下級(jí)溝通
部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
合格主管的三個(gè)一原則
案例
阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)
績(jī)效考核及反饋
績(jī)效評(píng)估及反饋過(guò)程圖
高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）績(jī)效評(píng)估程序及模板
員工績(jī)效評(píng)估程序及模板
績(jī)效考核的信息來(lái)源
績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
矩陣關(guān)系下員工的績(jī)效考核計(jì)算方法（案例）
團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)系（案例）
績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例）
績(jī)效診斷箱（模板）
績(jī)效反饋流程
第一次溝通要點(diǎn)
第二次溝通要點(diǎn)
溝通中的（Do’s）
溝通中的（Dont’s）
績(jī)效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
什么是公正公平（案例講解）
什么是相對(duì)考評(píng)（案例講解）
量化、定性和客觀的關(guān)系
案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
角色扮演：績(jī)效面談模擬

研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等）。
什么是整體報(bào)酬概念
什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？
什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？
什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？
案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
需求動(dòng)機(jī)理論
績(jī)效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
技術(shù)等級(jí)建立方法（案例+模板）
不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
GE的活力曲線（案例）
GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡(jiǎn)介
討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)
如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
起步型小企業(yè)
成長(zhǎng)型企業(yè)
中型企業(yè)
大型企業(yè)
實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
戰(zhàn)略
組織
流程/制度
項(xiàng)目管理
人力資源
建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
研發(fā)績(jī)效變革管理示意圖
案例分析：BBK公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專題討論
沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
員工之間的區(qū)分度多大才合適？
不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
如何防止平均主義和輪流坐莊？
IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？
如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
如何量化考核？
如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？