【第一天上午】
一、成本與決策損益表的上線和底線
1、案例分析：是否接受這份訂單？
2、成本決策應(yīng)注意哪些問題？
3、為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
4、別忘了現(xiàn)金流
二、成本是怎樣煉成的
1、成本的三要素
2、如何根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法
3、如何區(qū)分損益性支出與資本性支出
4、標(biāo)準(zhǔn)成本測算舉例
5、如何保證原料價格的相對穩(wěn)定?
6、如何按生產(chǎn)計劃確定員工人數(shù)/人工成本
7、部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
8、經(jīng)濟(jì)采購量的預(yù)測方法
三、成本習(xí)性分析
1、如何測算企業(yè)的保本點(diǎn)
2、貢獻(xiàn)毛益法實例分析
3、低杠桿企業(yè)的經(jīng)營關(guān)注點(diǎn)在哪里？
4、如何改善高杠桿企業(yè)的體質(zhì)？
5、產(chǎn)品組合對經(jīng)營結(jié)果的影響
6、固定成本與決策的關(guān)系
7、案例分析 - 自制還是外購？
8、案例分析 - 生產(chǎn)加工的優(yōu)先排序
四、成本與流程優(yōu)化
1、時間也是成本 - 影響企業(yè)競爭力的兩個時間
2、為什么要優(yōu)化流程
3、制約理論在成本管理中的應(yīng)用
4、如何識別流程中的“瓶頸”？
5、持續(xù)改進(jìn)的五個步驟
6、優(yōu)化流程的幾個基本思路
7、案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？
五、如何從源頭上控制成本?傳統(tǒng)成本核算/控制方法的局限性
1、案例分析：為什么采用不同的成本分?jǐn)偡〞��?dǎo)致不同的結(jié)論?
2、作業(yè)成本法核算原理/流程
3、活動引發(fā)成本—成本動因分析
4、如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
5、如何識別增值活動VS非增值活動
6、降低成本從時間管理開始
7、案例分析 – 為什么水泵的價格“跌跌不休”？

【第二天上午】
六、如何降低資金成本？
1、資產(chǎn)負(fù)債表的五大塊/兩個平衡
2、流動資金的定義/計算方法
3、如何隨時計算/縮短應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)？
4、如何實施有效的存貨管理/控制？
5、維持企業(yè)正常運(yùn)營至少需要多少流動資金？
6、資產(chǎn)增加就意味著保值/增值嗎？
7、資本性支出前先算帳
8、資本結(jié)構(gòu)的五種情況
9、如何恰當(dāng)使用財務(wù)杠桿？
10、驅(qū)動企業(yè)增長的三個引擎
11、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理念及應(yīng)用
12、案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經(jīng)濟(jì)增加值”？

【第二天下午】
七、成本與績效考核
1、三種責(zé)任中心
2、如何讓績效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
3、利潤中心主要績效指標(biāo)
4、成本中心主要績效指標(biāo)
5、投資中心主要績效指標(biāo)
6、能否將成本中心作為利潤中心考核？
7、案例分析 —如何核算/分析質(zhì)量成本？
8、案例分析 – 廢品率是否越低越好？