一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部運營管理體系的內(nèi)涵
1.運營配合管理理念
2.典型企業(yè)不同發(fā)展階段的內(nèi)部運營管控模式
企業(yè)生存階段的運營
單一城市領先發(fā)展的運營方式
跨區(qū)域多項目布局的運營管控
全國性企業(yè)的運營模式升級分析
二、內(nèi)部運營配合管理的目標——關鍵性業(yè)績
1.標桿企業(yè)對各部門業(yè)績目標要求緯度
財務指標領域
市場及客戶
內(nèi)部流程塑造
學習與創(chuàng)新領域
2.內(nèi)部不同部門的關鍵性考核指標(KPI值)分析
如：財務部門的費用控制、現(xiàn)期利潤、現(xiàn)金流等指標剖析；
　　設計部門有效或無效設計成本等指標的剖析
3.總經(jīng)理如何對各個部門的運營業(yè)績考核（案例）
根據(jù)各部門關鍵節(jié)點完成情況考核
根據(jù)關鍵節(jié)點計劃完成率進行考核
將關鍵節(jié)點計劃納入月度計劃考核
會議紀要考核各部門
公司流程制度考核各個部門
三、高效運營配合體系的秘密剖析
1．內(nèi)部如何來界定各個部門針對項目進行高效的配合
集團與各地區(qū)公司的職能及架構(gòu)分析
對邊分析：龍湖、萬科、華遠等公司的體系架構(gòu)
從集團到各個部門的一二三級指標的確定
案例圖表分析：龍湖集團如何對某地區(qū)公司的各個部門業(yè)績的把控。
如對于設計部：設計成本合理性、規(guī)劃效益能否實現(xiàn)項目價值最大化、單體設計產(chǎn)品創(chuàng)新性、立面設計綜合評價等
各部門高效運營配合的具體指標落實
案例圖表：成本部的運營配合指標
　　　　　　資金部的運營績效指標
　　　　　　景觀部的運營配合指標
　　　　　　其他部門等
各個部門之間的工作界面分析
案例：發(fā)展部與設計部之間的工作界面
工程部與設計部之間的界面
設計與營銷之間的界面搭接
在某些關鍵節(jié)點上面，各個部門之間的配合的具體要素分析
案例：如在竣工驗收階段的規(guī)劃驗收環(huán)節(jié)上的設計部、工程部、發(fā)展部的配合要素
如在辦理確權(quán)階段，項目部、營銷部、報建部的如何有效配合
如在交房節(jié)點上，物業(yè)公司、營銷部、工程部等部門如何高效配合等
2.各部門之間高效配合的監(jiān)控、預警與考核機制
各個部門高效配合的監(jiān)控或預警方式
　　A.采用計劃/運營月報的方式進行監(jiān)控
　　B.項目月報方式進行監(jiān)控
　　C.評估方式
　　D.工作聯(lián)系單的溝通與預警
　　E．OA系統(tǒng)的預警與監(jiān)控
各個部門關注的關鍵性節(jié)點及交叉考核分析
　　A.集團和地區(qū)公司分別關注的項目關鍵節(jié)點
　　B.如何實現(xiàn)下游部門對上游部門的節(jié)點考核
　如：工程部考核設計部和發(fā)展部的方式等
3.各個部門運營配合管理的難點及對策
如何降低相關管理匹配體系的影響？
如何保證各部門計劃有效執(zhí)行？
如何評價各部門計劃執(zhí)行，如何進行責任界定？
運營配合計劃如何調(diào)整
4.各個部門的項目配合后評價
各個部門知識管理成果平臺建立及維護
各部門知識的分類、共享及利用
案例：弗拉明哥項目設計部后評價成果
水晶酈城工程部、營銷部、物業(yè)部后評價
四、各個部門運營綜合體系的評價
1.實事求是的原則
2.制度與人情的高度統(tǒng)一
3.公司化從人治到法制的有效武器