【第一天上午】
一、績效管理思想與實(shí)踐的發(fā)展以及績效管理的重大意義
1、績效管理的起源、發(fā)展與當(dāng)前在領(lǐng)先企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀
2、績效管理對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大意義
3、績效管理是戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略落實(shí)最重要的系統(tǒng)工具與載體
4、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人(直線經(jīng)理)是績效管理的責(zé)任主體，HR是政策統(tǒng)一與執(zhí)行的支持者。
5、績效管理的目的與判別原則：充分溝通、目標(biāo)牽引、持續(xù)改進(jìn)、反饋區(qū)分、積極性提升、業(yè)務(wù)目的與業(yè)務(wù)發(fā)展
6、績效管理的五大模塊與相互關(guān)系
7、績效管理在領(lǐng)先企業(yè)中的實(shí)踐以及常見的經(jīng)驗(yàn)與誤區(qū)
8、績效管理與目標(biāo)設(shè)定推行考核過程中如何讓高層管理團(tuán)隊(duì)重視、主導(dǎo)、組織、推動(dòng)、參與、承諾，如何讓直線經(jīng)理們重視并組織推動(dòng)? 如何讓員工重視績效管理過程并積極接受？如何讓績效管理從形式變得確有效果?

二、目標(biāo)設(shè)定與分解的基本原則、方法、工具
1、目標(biāo)設(shè)定的意義與作用（哈佛調(diào)研案例）
2、三種目標(biāo)設(shè)定的思路：自下而上目標(biāo)設(shè)定法、自上而下目標(biāo)設(shè)定法、混合法
3、自下而上目標(biāo)設(shè)定的思路、原則、方法、工具
（1）由目的來制定目標(biāo)的原則與方法——下切法
（2）什么是KPI？ 內(nèi)涵與定義是什么
（3）良好目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
（4）目標(biāo)需導(dǎo)向并符合業(yè)務(wù)發(fā)展目的
（5）目標(biāo)應(yīng)促進(jìn)員工工作積極性與牽引性
（6）量化的方法、量化的程度、量化的誤區(qū)
（7）目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化與調(diào)整原則與方法
（8）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性原則
（9）目標(biāo)的充分溝通與承諾的原則與方法
（10）目標(biāo)的可執(zhí)行化原則與方法
（11）目標(biāo)的結(jié)果與過程相結(jié)合原則
（12）目標(biāo)制定反觀目的與審視的原則與方法

（13）案例研討與分析:

【第一天下午】
4、自上而下制定目標(biāo)的方法
（1）明確戰(zhàn)略意圖
（2）充分溝通與制定戰(zhàn)略地圖
（3）由戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功要素確定KPI
（4）確定平衡計(jì)分卡(BSC)
（5）平衡計(jì)分卡的重要意義與制定的樣板案例
（6）華為、美孚石油、大都會(huì)銀行等著名企業(yè)的平衡計(jì)分卡制定案例
（7）平衡計(jì)分卡到制定實(shí)施計(jì)劃
（8）華為的PBC目標(biāo)設(shè)定法案例
（9）案例與問題研討與分析：
5、目標(biāo)分解的原則、方法與工具
（1）目標(biāo)分解的三類方法
（2）目標(biāo)分解方法一：按職責(zé)分解法
（3）目標(biāo)分解方法二：按上下分?jǐn)偡?br />（4）目標(biāo)分解方法三：按責(zé)任程度權(quán)重捆綁法
（5）三種方法的優(yōu)缺點(diǎn)與混合使用
（6）華為、LG、JX航空等著名公司的案例解析
（7）案例問題的研討與分析：

6、KPI辭典的內(nèi)涵以及包括哪些內(nèi)容
7、目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整以及與環(huán)境變化的關(guān)聯(lián)
8、目標(biāo)到可實(shí)施的計(jì)劃
9、研討與答疑

三、績效目標(biāo)的責(zé)任承諾
1、充分溝通在目標(biāo)設(shè)定過程中的重要意義
2、如何讓大家理解并接受目標(biāo)？
3、如何讓員工重視目標(biāo)并全力以赴？
4、如何讓員工對(duì)目標(biāo)高度重視？
5、如何讓員工深度承諾目標(biāo)？
6、跨部門跨業(yè)務(wù)責(zé)任與目標(biāo)扯皮如何辦
7、什么情況下要將獎(jiǎng)懲事先明確?
8、研討與答疑

【第二天上午】
四、績效考核與評(píng)價(jià)
1、工作性質(zhì)（事務(wù)性腦力勞動(dòng)者、決策型腦力勞動(dòng)者、創(chuàng)新型腦力勞動(dòng)者）與考核
2、考核的三個(gè)維度：結(jié)果考核、過程/行為/能力考核、態(tài)度考核
3、考核的組織形式
4、考核的流程
5、考核對(duì)象
6、考核周期
7、考核的評(píng)價(jià)人：360度考核
8、考核的區(qū)間等級(jí)（量化的分?jǐn)?shù)還是ABCD？）
9、考核的等級(jí)比例
10、考核的排序（三種方法）
11、考核的依據(jù)：關(guān)鍵事件、KPI等的使用
12、考核指標(biāo)的權(quán)重及其歸一化
13、考核的自評(píng)與他評(píng)
14、考核評(píng)定的裁定與平衡
15、考核溝通
16、考核申訴
17、考核結(jié)果的應(yīng)用（考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制如何掛鉤）
18、個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核結(jié)合的三種方式
19、團(tuán)隊(duì)考核體系與團(tuán)隊(duì)測評(píng)體系
20、項(xiàng)目制的三種形式與項(xiàng)目制考核

21、績效考核與任職資格考核的關(guān)系
22、案例問題研討與解析
（1）要不要打ABCD等區(qū)間，要不要強(qiáng)制比例控制，要不要將考核結(jié)果的等級(jí)告訴員工，要不要將考核等級(jí)公開，是不是必須要進(jìn)行考核等級(jí)的反饋與溝通
（2）經(jīng)理們畏難，不愿給下屬們打考核等級(jí)
（3）考核等級(jí)趨于平均化，如大部分是B怎么辦
（4）員工抵觸心理比較重，考核等級(jí)知道后抱怨較多怎么辦
（5）考核分?jǐn)?shù)與等級(jí)找不到客觀的量化標(biāo)準(zhǔn)，怎么辦?
（6）考核的比例控制確定在什么樣的范圍內(nèi)是合理的？
（7）考核等級(jí)的結(jié)果怎么應(yīng)用？
（8）員工感受不到考核等級(jí)的結(jié)果對(duì)薪酬的較多影響（薪酬變化不大），不重視怎么辦
（9）考核等級(jí)年終是季度的加總還是有另外的方法?
（10）員工覺得考核成績不公平怎么辦？
（11）人數(shù)太少不好進(jìn)行比例控制怎么辦?
（12）部門人數(shù)太少對(duì)打CD打不下手怎么辦?
（13）部門與部門之間的考核覺得不公平怎么處理?
（14）資歷老能力高的員工認(rèn)為自己應(yīng)該得到好的考核結(jié)果，較新的員工考核等級(jí)一直上不去，你怎么看？
（15）環(huán)境變動(dòng)或公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整或公司目標(biāo)工作重點(diǎn)變化了， 考核怎么處理？員工認(rèn)為目標(biāo)沒完成是受這些原因造成的，怎么處理?

【第二天下午】
五、績效評(píng)價(jià)溝通面談
1、面談前準(zhǔn)備的十個(gè)內(nèi)容
2、面談開始階段，創(chuàng)造適宜的面談氛圍
3、肯定員工工作好的一面
4、指正員工工作中需要改進(jìn)的一面
5、詢問員工工作感受、自我評(píng)估與相關(guān)建議意見
6、雙方建立基本共識(shí)
7、鼓勵(lì)與期望
8、問題員工、中等員工、優(yōu)秀員工各需要注意什么？
9、視頻學(xué)習(xí)


六、績效檢查與輔導(dǎo)
1、績效檢查與輔導(dǎo)的目的
2、績效檢查與輔導(dǎo)的時(shí)點(diǎn)
3、績效檢查的工具
4、績效輔導(dǎo)的方法
5、結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的五個(gè)步驟
6、部屬犯錯(cuò)誤的輔導(dǎo)
7、業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的績效檢查與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)介紹

七、任職資格（素能）考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)
1、靜態(tài)的考核與動(dòng)態(tài)的考核
2、職位分析、職位描述與職位評(píng)估
3、素能模型與業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)經(jīng)驗(yàn)介紹
4、建立職位發(fā)展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則
5、素能考核評(píng)價(jià)的基本原則、方法與工具
6、績效考核的薪酬制度設(shè)計(jì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、資力能力及報(bào)酬的關(guān)系