中國培訓(xùn)易(m.a10by9.cn)
戰(zhàn)略管理公開課
中國培訓(xùn)易（m.a10by9.cn）
| 深圳 2014年5月24-25日 | 上�！�2014年5月16-17日 |
課程費用：4500元/人（包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點等費用）
課程背景
改革30年為中國民營企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展提供了天賜良機，但經(jīng)濟增長速度已經(jīng)出現(xiàn)回落。
計劃經(jīng)濟時代的商品短缺是民企30年快速發(fā)展的市場基礎(chǔ)，國家政策支持是發(fā)展的保障。
開放前期勞動密集型產(chǎn)業(yè)與落后農(nóng)業(yè)相對優(yōu)越，形成我國前30年特有的民企低成本優(yōu)勢。
開放前期雙軌制及官商融合的資源配置條件，使某些新生企業(yè)獲得先機，高速、畸形成長。
開放前期在高新科技及機械加工企業(yè)中，民企數(shù)量很少、規(guī)模很小、發(fā)展很慢、步履艱難。
隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟發(fā)展，隨著與世貿(mào)接軌，客觀經(jīng)濟規(guī)律的作用發(fā)酵，優(yōu)勝劣汰開始衍生。
與此同時歐美各國出現(xiàn)金融危機，導(dǎo)致消費品市場需求萎縮，致使我國外貿(mào)受挫出口銳減。
由于國內(nèi)短缺經(jīng)濟逐步緩解、出口銳減，加上勞動報酬有限，市場出現(xiàn)“供大于求”現(xiàn)象。
蓬勃發(fā)展起來的廣大民營企業(yè)都將面臨一場生死考驗，如何繼續(xù)健康發(fā)展？大家都在思考。
本人從人類社會發(fā)展規(guī)律視角，從三個層面向民營企業(yè)家指出了企業(yè)發(fā)展必須遵循的規(guī)律。
本人從民企生存的五條主線，為民營企業(yè)家指出了企業(yè)發(fā)展必須面對解決的五大方面課題。
本人從民企運行的客觀脈絡(luò)，為民營企業(yè)家指出了企業(yè)運行必須建立疏通的各種內(nèi)部關(guān)系。
本人從民企管理的20個系統(tǒng)，為民營企業(yè)家指出了內(nèi)部管理各系統(tǒng)的作用及相互間關(guān)聯(lián)。
本人從民企管理的兩大領(lǐng)域，為民營企業(yè)家指出了健全內(nèi)部管理的方向、范圍、辦法、策略。
本人以“管理金三角”和“管理金三線”，為民營企業(yè)家闡明了如何建立高效的管理系統(tǒng)。
本人以“管理金三角”和“管理金三線”的實踐為民營企業(yè)家展示實現(xiàn)信息化管理的前景。
培訓(xùn)目標
幫助民營企業(yè)家從人類社會發(fā)展規(guī)律的視角重新思考企業(yè)發(fā)展目標。
幫助民營企業(yè)家從五個生的線路重新思考企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)各項工作。
幫助民營企業(yè)家從六四脈絡(luò)中重新思考建立內(nèi)部組織管理分工設(shè)置。
幫助民營企業(yè)家從20個系統(tǒng)中重新思考建立管理信息系統(tǒng)通盤方案。
幫助民營企業(yè)家從“山”和“水”中重新認識管理領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
幫助民營企業(yè)家從管理金三角和管理金三線中，認清其中重中之重。
幫助民營企業(yè)家有條不紊地全面建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)。
幫助民營企業(yè)家能夠抓住企業(yè)內(nèi)部管理破冰的關(guān)鍵線路。
幫助民營企業(yè)家能夠為員工、社會、企業(yè)構(gòu)建三贏平臺。
使企業(yè)能夠獲得新時期繼續(xù)發(fā)展的強勁動力。
使企業(yè)各項管理功能和水平能夠與國際接軌。
使企業(yè)能夠真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，與時俱進。
使企業(yè)能夠生成在世界經(jīng)濟環(huán)境中成長基因。
使企業(yè)能夠升華生長的核心競爭力不斷進步。
使企業(yè)能夠邁進世界經(jīng)濟大循環(huán)的常青軌道。
課程詳情
二、快速提升中國民營企業(yè)管理的通路 1.5天
課程大綱：
一、認清現(xiàn)階段中國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀
1、民營企業(yè)管理的重要性
①、中國實現(xiàn)小康的金字塔
②、三個重要條件缺一不可
③、企業(yè)的地位及重大作用
④、管理的作用及落后現(xiàn)狀
⑤、制約著國民經(jīng)濟發(fā)展
⑥、管理要創(chuàng)新實現(xiàn)跨越
2、從人均GDP看企業(yè)的短板
①、2011年中國GDP總量
②、人均值排位
③、與日本相比
④、中國還很窮
⑤、企業(yè)9要素
⑥、管理最短板
3、民營企業(yè)管理的共同軟肋
第一、目標戰(zhàn)略不清晰，使任務(wù)分解不到位；
第二、業(yè)務(wù)流程不清晰，使組織設(shè)置不到位；
第三、職責(zé)分工不清晰，使工作保障不到位；
第四、產(chǎn)品設(shè)計不清晰，使工藝設(shè)計不到位；
第五、物料定額不清晰，使計劃收發(fā)不到位；
第六、計劃系統(tǒng)不清晰，使達成統(tǒng)計不到位；
第七、物控系統(tǒng)不清晰，使物流管控不到位；
第八、資源投入不清晰，使成本核算不到位；
第九、投入產(chǎn)出不清晰，使盈利核算不到位；
第十、問題風(fēng)險不清晰，使應(yīng)對措施不到位；
第十一、過程控制不清晰，使預(yù)警提示不到位；
第十二、溝通渠道不清晰，使跟蹤反饋不到位；
第十三、工作標準不清晰，使獎懲標準不到位；
第十四、業(yè)績指標不清晰，使績效考核不到位；
第十五、管理系統(tǒng)不清晰，使管理功效不到位。
4、民營企業(yè)要解決的重點課題
第一、本企業(yè)所在行業(yè)的特性與市場前景；即:興衰與大小，如何選定方向；
第二、本企業(yè)發(fā)展的愿景目標與戰(zhàn)略規(guī)劃；即:目標與戰(zhàn)略，如何制定戰(zhàn)略；
第三、本企業(yè)的市場競爭對手與如何應(yīng)對；即:競態(tài)與排位，如何制定策略；
第四、本企業(yè)產(chǎn)品定位與人才、技術(shù)投入；即:生命與保障，如何增強實力；
第五、本企業(yè)產(chǎn)品價格與變動費用的構(gòu)成；即:價格與貢獻，如何提升貢獻；
第六、本企業(yè)產(chǎn)品品種組合與產(chǎn)銷總目標；即:品種與產(chǎn)銷，如何實現(xiàn)銷售；
第七、本企業(yè)固定費用與量本利平衡分析；即:盈虧與平衡，如何界定盈虧；
第八、本企業(yè)目標銷售計劃與保本、盈利；即:定產(chǎn)銷指標，如何保證盈利；
第九、本企業(yè)核心業(yè)務(wù)構(gòu)成與貢獻額大��；即:事業(yè)與貢獻，如何統(tǒng)籌事業(yè)；
第十、本企業(yè)各項事業(yè)的貢獻能力與現(xiàn)狀；即:已貢獻程度，如何達成目標；
第十一、本企業(yè)管理重點、難點、關(guān)鍵所在；即：逐一面對，如何逐項攻克；
第十二、本企業(yè)各價值鏈中短板及風(fēng)險所在；即：針對風(fēng)險，如何制定預(yù)案；
第十三、本企業(yè)如何建立監(jiān)控風(fēng)險預(yù)警機制；即：風(fēng)險預(yù)警，如何掌控應(yīng)對；
第十四、本企業(yè)如何建立風(fēng)險分散管控機制；即：降低風(fēng)險，如何規(guī)避風(fēng)險；
第十五、本企業(yè)如何建立員工長期利益機制；即：利益共享，如何穩(wěn)固根基；
第十六、本企業(yè)如何形成員工的核心價值觀；即：榮辱與共，如何建設(shè)文化。
二、Z管理模式-快速提升民營企業(yè)管理通路
1、三大規(guī)律
①、規(guī)律總圖
②、根本規(guī)律
③、競爭規(guī)律
④、基本規(guī)律
⑤、企業(yè)要遵循根本規(guī)律
⑥、企業(yè)要掌握競爭規(guī)律
⑦、企業(yè)要運用基本規(guī)律
⑧、企業(yè)要依規(guī)建設(shè)文化
2、五條主線
①、五生總圖
②、企業(yè)生命
③、企業(yè)生路
④、企業(yè)生機
⑤、企業(yè)生理
⑥、企業(yè)生力
⑦、前兩生依然要創(chuàng)新
⑧、后三生必須要創(chuàng)新
⑨、基業(yè)長青靠后三生
3、四六脈絡(luò)
①、四六總圖
②、四個流
③、六條鏈
④、匯成脈絡(luò)
⑤、管理路線
⑥、架構(gòu)組織
⑦、決定分工
⑧、梳理流程
⑨、指導(dǎo)運行
⑩、不斷優(yōu)化
4、三四系統(tǒng)
①、三四總圖
②、三縱體系
③、四橫體系
④、模塊關(guān)聯(lián)
⑤、匯集卓越
5、“山”與“水”
①、山水本源
②、ERP范圍
③、兩大范疇
④、管理順序
⑤、重在山上
⑥、落在水中
6、管理“金三角”
①、山上抓三
②、管理金三角
③、自上而下
④、提綱挈領(lǐng)
⑤、互動循環(huán)
⑥、逐步擴展
7、物流“金三線”
①、水中抓三
②、管理金三線
③、注重個性
④、兩化互動
⑤、實現(xiàn)跨越
⑥、山水互動
⑦、逐步深化
⑧、實現(xiàn)精益
講師簡介
林向東 老師
工作簡歷
1971.12-1983.12 北京汽車制造廠生產(chǎn)科，班組長、歷任資料員、調(diào)度員、計劃員、計劃調(diào)度組組長；
1984.01-1985.02 兩廠分立(中美合資成立北京吉普公司)，留任原北汽生產(chǎn)計劃科計劃組組長；
1985.02-同年.07 北京汽車制造廠光華實業(yè)公司，任生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理；
1985.07-1986.03 北京汽車制造廠光華實業(yè)公司汽車改裝廠，任生產(chǎn)廠長；
1986.03---1993.03北京汽車制造廠汽車總裝廠，任副科長；任生產(chǎn)廠長；任常務(wù)廠長。
1989.3 (北京市)首批破格評為經(jīng)濟師資格；
1993.03-1996.06 北京物資學(xué)院，任講師；
1993.03-1996.06 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院讀MBA，任黨支部書記；
1996.06-1999.03 生產(chǎn)部長、管委會常委；汕頭春源實業(yè)集團，任副總裁；(服裝鞋冒制造業(yè)）
2000.07-2001.03 應(yīng)春源實業(yè)集團董事長邀請，全面主持生產(chǎn)經(jīng)營管理；
2002.09-2004.05 深圳三諾電子有限公司任副總經(jīng)理，主持公司管理系統(tǒng)各項工作；(三諾集團在韓國上市，全球第一家在韓國上市的外國企業(yè)“中國行業(yè)最具競爭力第一品牌”，并被科技部，國資委，總工會聯(lián)合認定為“國家創(chuàng)新型試點企業(yè)”“國家高新技術(shù)企業(yè)”。
2004.06-2010.07 汕頭宜華集團，先后任集團常務(wù)副總裁、宜華木業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理；(汕頭宜華集團主營項目，宜華木業(yè)、宜華地產(chǎn)、宜華投資大型綜合性企業(yè)集團。
2012.03-同年.05 昌達肯特(天津)家具有限公司兼任總經(jīng)理，負責(zé)公司整個生產(chǎn)系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（主要經(jīng)營美式家具、法式家具、沙發(fā)、酒店家具等）
2012.06-同年.12 兼任廣東復(fù)興食品機械有限公司董事長特別助理，擔當管理顧問。（廣東省復(fù)興機械有限公司是一家集食品工藝、機械設(shè)計、制造于一身的綜合性企業(yè)，長期致力于生產(chǎn)食品、包裝及其周邊設(shè)備的制造。80年代建廠至今不斷吸收消化國內(nèi)外先進技術(shù)經(jīng)驗，且消化運用自身產(chǎn)品的研發(fā)于制造之中，現(xiàn)產(chǎn)品已能最大限度的節(jié)約能源和減少污染，有較高的柔韌性和靈活性；普遍產(chǎn)品完全自動化、數(shù)字化，從根本上實現(xiàn)高效、高速、高質(zhì)，經(jīng)多年不懈努力，已逐步成為廣東乃至全國的知名企業(yè)。
至今任，奧迪公司、凱撒、華鷹、皇威、達誠、(天津)應(yīng)大、(北京)遠東、三諾電子、宜華集團、中興、華為、北汽集團、一汽等多家大型企業(yè)運營、精細化管理、組織運營、精益生產(chǎn)、信息化建設(shè)等，幫助企業(yè)打造國際化的運營模式。
課程可以提供內(nèi)訓(xùn)
課程對象
中小民營企業(yè)董事長，總經(jīng)理，企業(yè)高管，職能部門經(jīng)理，IT部門負責(zé)人
備 注
課程名稱：Z管理模式—快速提升中國民營企業(yè)管理的通路
| 咨詢電話：020-29042042 QQ： 59870764 |
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為確保您的報名名額和及時參加，請?zhí)崆皩⒋耍▓竺恚?/font>E-mail至674837974@QQ.com；721560397@QQ.COM（符小姐、黃小姐）我們將有專人與您聯(lián)系確認，并于開課前發(fā)出《培訓(xùn)報名確認函》。培訓(xùn)時間、地點、住宿等詳細信息請以《培訓(xùn)報名確認函》書面通知為準，敬請留意。謝謝！
聯(lián)系人：符小姐 電話：18588851172 QQ：674837974 |
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參會人員資料 | |||||
姓名 | 職務(wù) | 電話 | 手機 | E-mail | |
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付款方式: □ 轉(zhuǎn)帳 □ 現(xiàn)金 （請選擇 在□打√） 注：部分地區(qū)不可現(xiàn)金
開戶人: 廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司 開戶行: 中國農(nóng)業(yè)銀行廣州天銀大廈支行 帳 號: 4405 8501 0400 08276 | |||||
課程金額：__________ | |||||
住宿要求（費用自理，開課前三天預(yù)訂） | |||||
是否需要會務(wù)組協(xié)助安排住宿: □是 □否 入住天數(shù)（ ）天 入住時間 2024 年 月 日 □標準雙人間（ ）間 □標準單人間（ ）間 | |||||
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