目錄
第1章　什么是薪酬
第2章　確定薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)
第3章　在公司中實(shí)施薪酬規(guī)劃的項(xiàng)目計劃
第4章　基準(zhǔn)崗位
第5章　崗位分析的方法
第6章　崗位說明書的內(nèi)容
第7章　面談的程序
第8章　崗位評估
第9章　與市場調(diào)查的銜接
第10章　工資級別結(jié)構(gòu)與工資級別幅度
第11章　績效工資制度
第12章　素質(zhì)
第13章　總結(jié)
附錄1　確定基準(zhǔn)崗位與選定崗位分析專員指南
附錄2　非管理/職員崗位說明書（空白）
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第1章　什么是薪酬

　薪酬的定義
　開始，我們有必要花點(diǎn)時間解釋一下什么是薪酬，以確保大家理解薪酬的概念。在下一章我們將討論如何制定適當(dāng)?shù)男匠暌?guī)劃，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。
　 令人出乎意料的是，關(guān)于薪酬的定義并不很多。教科書當(dāng)然提到了可酬因素及薪酬管理，但是薪酬的定義卻很難找到。這很令人吃驚，因?yàn)槿藗兠刻齑蟀霑r間用于工作或往來奔波，以獲得報酬、工資或薪酬。關(guān)于薪酬的定義包括下列要素：
·一般是作為付出的回報，如從勞動中獲得的工資及其他經(jīng)濟(jì)利益；
·因提供服務(wù)而取得的報酬，或因損失獲得的物質(zhì)補(bǔ)償，例如金錢。
由此可見，這些定義都贊同：薪酬是因工作或提供服務(wù)而獲得的回報。然而大部分員工都不會從“什么是薪酬”的角度來思考。雖然他們很清楚自己每月的工資是多少，臨近年底還推測年終獎金的多少。我們知道薪酬除了付給員工的工資外，還包含若干本質(zhì)上非貨幣的成分。
　 薪酬的分類
　　外在薪酬
　 外在薪酬的一個主要組成部分，是所有員工都極其熟悉的月薪。第二個主要組成部分就是前面提到過的年終獎金，它依賴于公司的業(yè)績可觀與否，經(jīng)常是以若干個月的工資的形式來支付的。月薪和年終獎金被稱作外薪酬，是老板付給完成了職責(zé)范圍內(nèi)工作員工的報酬。月薪和年終獎金可以而且實(shí)際上應(yīng)該給員工傳遞這樣一種信息：對公司而言什么是重要的，公司希望員工怎么做。外在薪酬還包含年度調(diào)薪及加班費(fèi)。近年來，外在薪酬的一個重要趨勢是，公司增加了給予員工的長期激勵。典型的長期激勵（LTI）包括股票期權(quán)、限制性股票或股票增值權(quán)（SAR）。長期激勵計劃經(jīng)常持續(xù)3年以上，股票期權(quán)、限制性股票及股票增值權(quán)在規(guī)定期限后才可出售或兌現(xiàn)。
　　間接薪酬
外在薪酬有一個重要的分支，被稱作間接薪酬。間接薪酬通常是指福利項(xiàng)目：包括養(yǎng)老保險，貸款，人壽、事故、傷殘和醫(yī)療保險；還包括午餐、茶歇等休息時間，以及新年等法定節(jié)假日。你可能還需要加上付給員工的餐飲、住房或醫(yī)療津貼。
外在薪酬還有一個常被忽略的方面。你肯定讀過管理類的教科書，里面講到首席執(zhí)行官或管理者幾乎天天在其工廠或辦公室走一圈。他們知道一些員工的名字，并會停下來贊揚(yáng)員工的良好工作或做法�！白邉邮焦芾怼笔侨怂�共知的，并產(chǎn)生了積極的效果。因此表揚(yáng)是外在薪酬的一種典型形式。此外，大家也都知道，員工喜歡為知名的或國際化的公司工作。如果有朋友在同一家公司，員工也傾向于留在該公司工作。因此，社會條件也可能成為挽留員工的因素。
　　內(nèi)在新酬
內(nèi)在薪酬也是激勵和挽留員工的一個關(guān)鍵因素�，F(xiàn)在員工們都要求在工作中獲得更大的滿足，以及在工作和生活之間取得更好的平衡。對大多數(shù)員工來說（可能不是對所有員工），薪酬仍是一個主要驅(qū)動力，于是內(nèi)在薪酬在挽留核心員工上變得越來越重要。
內(nèi)在薪酬是員工對于公司的感覺和認(rèn)識的獎勵。例如員工日益要求獲得更大的發(fā)展及承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作，那些沒有專門為高績效員工設(shè)立發(fā)展規(guī)劃的公司會發(fā)現(xiàn)，他們很難吸引能幫助公司成長的人才。內(nèi)在激勵是員工成為公司一份子的感覺。他們對工作有興趣嗎？有沒有晉升的機(jī)會？有恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃嗎？對該規(guī)劃的管理僅是口惠而實(shí)不至的嗎？上級管理者是否愿意傾聽他們的改進(jìn)意見？他們能接觸到上司嗎？如果這些都做到位，將會增強(qiáng)公司激勵及挽留人才的效果。
　　以技能為基礎(chǔ)的薪酬
　 還有一些公司會為了獲取特定的技能而付給員工報酬，不管它們是技術(shù)技能，還是為顧客服務(wù)或者是學(xué)習(xí)顧客所用語言的技能。這種方法產(chǎn)生的問題是：當(dāng)員工換到其他的工作崗位時，雖然這個新的崗位不再需要這項(xiàng)特定的技能，但是員工仍領(lǐng)取這份津貼。因此，在設(shè)計薪酬規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)注意把津貼限制在必需的崗位上。
　 本章小結(jié)
本章關(guān)于薪酬的簡要介紹表明，你付給員工的薪酬“應(yīng)當(dāng)認(rèn)真管理，全面考慮”，以確保薪酬與企業(yè)目標(biāo)一致。整體薪酬包括工資、獎金和長期激勵，還包括間接薪酬，這也是公司一筆可觀的開支。外在薪酬是鼓勵員工成長的重要組成部分，手段有表揚(yáng)、職業(yè)規(guī)劃以及通過提出具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)來滿足員工發(fā)展的需求。同時，員工的發(fā)展將為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來動力。最后一點(diǎn)也很重要，你要就如何支付薪酬，以及為什么支付薪酬，不斷地和員工進(jìn)行溝通。

　　

第2章　確定薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)

企業(yè)宗旨以及源于企業(yè)宗旨的價值觀是構(gòu)建公司薪酬規(guī)劃的重要組成部分。本章對企業(yè)宗旨和價值觀及它們是怎樣產(chǎn)生的做一個簡短的介紹，以確立薪酬平臺的基礎(chǔ)。
　　企業(yè)宗旨
盡管組織結(jié)構(gòu)不同，但是總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或公司執(zhí)行董事本質(zhì)上履行相同的職能。他們的職能就是決定公司的發(fā)展方向，滿足股東的需要。決定公司的發(fā)展方向是一個籠統(tǒng)的陳述，要通過許多活動的貫徹實(shí)施來推動公司發(fā)展，形成正確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)規(guī)模，以及保持領(lǐng)先的能力。這些由首席執(zhí)行官或公司執(zhí)行董事傳達(dá)給員工、股東以及競爭者的信息，就稱為企業(yè)宗旨。
企業(yè)宗旨界定了公司做些什么，并決定了公司從事什么行業(yè)。許多公司會將企業(yè)宗旨裱上框，釘在公司接待室或者餐廳的墻上。就大多數(shù)公司而言，經(jīng)常同時伴有一項(xiàng)由企業(yè)宗旨而產(chǎn)生的價值觀。其實(shí)大多數(shù)人，包括公司本身，并不理解企業(yè)宗旨和公司價值觀的重要性。然而商業(yè)的歷史已經(jīng)清楚地表明，那些具有明確的企業(yè)宗旨，并被管理團(tuán)隊(duì)貫穿于管理實(shí)踐之中的公司，在達(dá)成商業(yè)目標(biāo)方面超過了競爭者。
什么是企業(yè)宗旨？它是怎樣形成的？企業(yè)宗旨通常是最高管理委員會經(jīng)過一系列分析得出的結(jié)果。這些分析將會探查到公司的弱勢和優(yōu)勢，并對外部競爭進(jìn)行考察，以確定什么地方存在威脅，或者市場上制造過程或銷售渠道中還有哪些機(jī)會�；�于這些分析的結(jié)果，企業(yè)宗旨就被委員會制定和草擬出來了。企業(yè)宗旨肯定包括一個公司的商業(yè)范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)的類型。此外，這些分析會指出產(chǎn)品和服務(wù)的市場，并決定如何把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)到顧客那里（包括地域限制）。
價值觀
　 企業(yè)宗旨常常伴隨著企業(yè)價值觀。價值觀源于企業(yè)宗旨，闡明了公司進(jìn)行商業(yè)活動時所堅(jiān)持的信仰和原則。它們也影響著公司和員工、股東及客戶的交流和關(guān)系。價值觀詳細(xì)地說明了企業(yè)如何達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。例如，你可能熟悉這樣一句話“員工是我們最重要的財富”。

薪酬規(guī)劃

以上關(guān)于企業(yè)宗旨和價值觀的論述，看起來與確定薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)沒有直接的聯(lián)系。其實(shí)，企業(yè)宗旨和價值觀是薪酬規(guī)劃必要而不可分割的組成部分，是公司向員工傳達(dá)企業(yè)價值的基礎(chǔ)。薪酬規(guī)劃規(guī)范了員工的行為，并明確了哪些行為將受到鼓勵。事實(shí)上一個薪酬規(guī)劃應(yīng)當(dāng)：
·支持企業(yè)宗旨和價值觀，并與其保持一致；
·支持公司的人力資源戰(zhàn)略；
·正確地支付員工薪酬。
薪酬規(guī)劃確定了公司支付員工薪酬的依據(jù)。在構(gòu)建一個薪酬規(guī)劃時要做出若干決定，首先要決定如何支付員工報酬。從根本上來說，這意味著員工取得、的報酬是基于其個人貢獻(xiàn)，還是基于其對團(tuán)隊(duì)、對部門或?qū)�公司的貢獻(xiàn)。在決定給予員工報酬時，大多數(shù)公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，將至少結(jié)合上述兩個方面。因此員工將基于他們的工作獲得薪水，也可能會基于公司完成企業(yè)目標(biāo)的情況得到獎金作為他們工資的一部分。支付員工薪酬的依據(jù)很多，比方說：
·員工具備的技能；
·和目標(biāo)業(yè)績相比，員工所完成的業(yè)績；
·員工的忠誠度，通常視同其工作年限；
·員工在團(tuán)隊(duì)中工作的方式；
·員工完成其工作及迎接挑戰(zhàn)所擁有的潛力。
除了按月支付員工薪水，要維持薪酬規(guī)劃還要在其他方面做出決定。年度加薪在世界各地的企業(yè)都是慣常的做法，但是加薪的幅度，各公司之間確實(shí)存在著差別。例如，在一些公司年度調(diào)薪是自動給予和發(fā)生的；而在另一些公司，調(diào)整是基于生活消費(fèi)的增加及員工的業(yè)績。
新酬規(guī)劃的目標(biāo)
薪酬規(guī)劃的基本目標(biāo)即遵循前面概述的外在薪酬和內(nèi)在薪酬。薪酬規(guī)劃的目標(biāo)包括滿足公司需要的薪酬規(guī)劃，其中包括解決工資支付的問題，發(fā)掘機(jī)會以及在合理范圍內(nèi)滿足員工的需求。具體來說一個好的薪酬規(guī)劃應(yīng)當(dāng)：
·有助于吸引、挽留和激勵員工。薪酬規(guī)劃支付員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)與同行業(yè)或市場中類似的公司相當(dāng)；
·確保薪酬規(guī)劃具有能力或者靈活性以解決工資支付的問題。一個不能幫助管理者解決支付問題的規(guī)劃是需要修改或變更的；
·要發(fā)掘機(jī)會給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。薪酬規(guī)劃應(yīng)當(dāng)提供獎勵優(yōu)秀員工的方案，做到“業(yè)績計薪”或“獎勵優(yōu)秀”；
·薪酬規(guī)劃的溝通。這是一個常被忘記的方面，但是應(yīng)該記住，由于新員工進(jìn)入或現(xiàn)有員工離開公司，員工隊(duì)伍經(jīng)常變動。應(yīng)該有一個及時而到位的溝通程序，以確保員工理解公司為什么以及如何支付薪酬，公司愿意在哪些方面獎勵員工。令人吃驚的是，有許多員工并不知道他們的月薪是怎樣確定的。
本章小結(jié)
總之，決定一個公司的薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)需要綜合考慮薪酬要素以及企業(yè)宗旨和價值觀。一般情況下，公司都有基本工資，即12個月的薪水。再加上相當(dāng)于1個月或者2個月（根據(jù)行業(yè)情況）的工資作為固定獎金。公司也會提供一些津貼，如洗滌、交通、餐飲或手機(jī)費(fèi)等。
另外，整體薪酬還包括獲得年終獎勵的機(jī)會，根據(jù)級別，員工還可能獲得長期獎勵。，整體薪酬還包含其他福利項(xiàng)目，如醫(yī)療保險、交通津貼等，員工級別不同，則待遇不同。
我們將在本書的后面更詳細(xì)地闡述整體薪酬及其與業(yè)績的聯(lián)系。

　　

第3章　在公司中實(shí)施薪酬規(guī)劃的項(xiàng)目計劃

　 本書第1章、第2章介紹了設(shè)計和實(shí)施薪酬規(guī)劃的背景知識和基本理論。企業(yè)價值觀會給你一個清楚的概念——為什么支付薪酬，因?yàn)橹艺\、業(yè)績，還是創(chuàng)新?你的薪酬規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)宗旨聯(lián)系起來才會有效。
　 接下來要設(shè)計一個項(xiàng)目計劃，為實(shí)施薪酬規(guī)劃打下基礎(chǔ)。本章將詳細(xì)講解一個典型的為貫徹某一薪酬項(xiàng)目而定的項(xiàng)目計劃的各個步驟，說明每個步驟要做什么，以及每個步驟完成后預(yù)期可交付的成果。
　項(xiàng)目計劃
　　步驟1：確定工作小組和領(lǐng)導(dǎo)小組
　 項(xiàng)目計劃的第一步是成立一個工作小組，如果有必要的話，還要成立一個領(lǐng)導(dǎo)小組。工作小組一般由公司高級管理人員組成，這些人同時也是崗位評估委員會的組成成員，所有工作都要向他們匯報。通常工作小組不會超過六、七名成員。人力資源經(jīng)理主持小組的工作，同時兼做顧問和公司之間的聯(lián)絡(luò)人，還要負(fù)責(zé)向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項(xiàng)目的進(jìn)展情況。項(xiàng)目支持人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)安排，如安排會議和面談等，并向人力資源經(jīng)理匯報工作。
　 根據(jù)需要，也有可能為項(xiàng)目組成一個領(lǐng)導(dǎo)小組，通常由公司規(guī)模決定。雖然其組成各公司之間可能會有不同，但是領(lǐng)導(dǎo)小組通常應(yīng)該包括首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營官，有的可能還包括首席財務(wù)官。領(lǐng)導(dǎo)小組有兩個目的：一是保證項(xiàng)目沿著正確軌道進(jìn)行；二是通過運(yùn)用必要的權(quán)威，建導(dǎo)項(xiàng)目按照計劃完成。領(lǐng)導(dǎo)小組還要審核項(xiàng)目的階段性成果、期中報告，以及批準(zhǔn)薪酬規(guī)劃的最終報告。
　　步驟2：確定基準(zhǔn)崗位
一般規(guī)模的公司員工的數(shù)量在1 500人左右，而有些公司可能有好幾萬人。無論公司大小，實(shí)施薪酬規(guī)劃的過程都是相同的。
薪酬規(guī)劃的第二步要從員工那里收集關(guān)于崗位職能的信息。由于員工的數(shù)量較多，在通常情況下，訪問每一位員工并了解其崗位職責(zé)，一般來說并不可取或者成本高效率低。通常公司使用“分組”的方法，即運(yùn)用一系列最新的組織結(jié)構(gòu)圖以及工作小組的知識、技能來確定公司的“基準(zhǔn)”崗位。基準(zhǔn)崗位被定義為一項(xiàng)工作崗位，它可能是一個獨(dú)立的崗位，如采購經(jīng)理或人力資源經(jīng)理，僅有一個任職人；而具有類似職能的多個崗位也可能被工作小組歸為一個基準(zhǔn)崗位。例如，一組倉庫保管員可能有相似或同一的工作職能，這個由12～15名員工組成的團(tuán)體就可被認(rèn)為是一個基準(zhǔn)崗位。工作小組確定基準(zhǔn)崗位后，一個有1500多名員工的公司可能僅僅有l(wèi)20個不同的基準(zhǔn)崗位。
交付成果：確定公司基準(zhǔn)崗位。
　　步驟3：基準(zhǔn)崗位分析
完成公司基準(zhǔn)崗位的確定后就可開始第三步。第三步著重于描述每一個基準(zhǔn)崗位的崗位職責(zé)。在一些公司里，現(xiàn)有的崗位說明書已經(jīng)可以反映這些信息。而在其他一些新公司里，可能是第一次正式運(yùn)用崗位說明書說明基準(zhǔn)崗位的職責(zé)。崗位說明書是準(zhǔn)確反映基準(zhǔn)崗位信息的結(jié)構(gòu)化文件。在本書崗位分析一章，將對崗位說明書做出解釋。
公司應(yīng)當(dāng)對于如何撰寫崗位說明書作出決定。一個合乎成本效益的選擇是由顧問去培訓(xùn)公司的一部分員工。培訓(xùn)時間一般為兩天，顧問教會這些員工怎樣訪談基準(zhǔn)崗位的員工并從中獲取必要的信息，以及怎樣完成一份崗位說明書，包括從員工及其直接主管那里取得簽字認(rèn)可。
如果是一家小公司，讓顧問來寫基準(zhǔn)崗位說明書可能是有利的。顧問的經(jīng)驗(yàn)豐富，能在相對短的時間里寫出相當(dāng)數(shù)量的崗位說明書。選擇這樣做花費(fèi)雖多，但如果時間寶貴，由顧問來完成可以加速該項(xiàng)目的進(jìn)程。
應(yīng)當(dāng)注意步驟3是整個項(xiàng)目中耗費(fèi)時間最多的步驟。如果一大組員工歸為一個基準(zhǔn)崗位，面談過程可能需要進(jìn)行2～3次，以確定在崗位職能上不存在分歧。把面談內(nèi)容寫出來，并取得員工及其上級主管的同意，也要花費(fèi)很多時間。
交付成果：公司全部基準(zhǔn)崗位的最新崗位說明書。
崗位分析的好處：
擁有訓(xùn)練有素的崗位分析專員的好處之一是：他們有能力為將來新的或有實(shí)質(zhì)性改變的崗位進(jìn)行面談并撰寫崗位說明書。這樣做不僅省錢，而且還能為崗位分析專員更好地理解公司打下基礎(chǔ)，使其能基于第一手材料提出有價值的建議。
步驟4：評估基準(zhǔn)崗位
項(xiàng)目第4步的目標(biāo)是按照系統(tǒng)有序的過程確定一個崗位的價值，也可以反過來說，是為公司確立內(nèi)部公平�！皟�(nèi)部公平”是薪酬規(guī)劃的核心。內(nèi)部公平基本上就意味著公平。在這里，公平的含義是：員工可以在實(shí)踐中這樣來比較他／她的工作：容易一些的級別較低、薪酬較低；更難一些的級別較高、薪酬較高。換句話說，不同崗位價值的差別是可以證明并向員工解釋的。