第一部分 喚醒績效錯(cuò)覺——只有找到改善方向和績效黑洞，才能凝聚改變的共識(shí) 第一天 9：00-12：00
►突破難點(diǎn)：一個(gè)人做夢(mèng)跑步怎么也跑不起來，只有把這個(gè)人喚醒，他才能跑起來。以人為綱的績效改善、脫離財(cái)務(wù)結(jié)果和事實(shí)的管理改進(jìn)，讓企業(yè)迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
►咨詢要點(diǎn)：必須重新喚醒迷失方向的團(tuán)隊(duì)，以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)比較績效水平，分析老板、管理者、員工三輸?shù)木置�，根�?jù)企業(yè)現(xiàn)狀，以有效產(chǎn)出和產(chǎn)品增值為依據(jù)，找出隱形績效浪費(fèi)。
案例分析：從利潤第一到銷量第一，豐田的績效思維和改善過程
◆第一步 改變績效思維：績效是“生產(chǎn)”出來的，不是考核出來的
-企業(yè)最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。
◆第二步 認(rèn)識(shí)改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也變不成治度
-局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個(gè)制度代替另一個(gè)制度，帶來的并不是法治而是有制不依的企業(yè)公信力下降。
◆第三步 改變績效衡量：有利潤沒現(xiàn)金，錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)核算導(dǎo)致績效方向錯(cuò)誤
-錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)體制導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財(cái)務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對(duì)利潤的貢獻(xiàn)看得見，摸的到。
◆第四步 認(rèn)識(shí)績效浪費(fèi)：未來的獲利能力取決于現(xiàn)在的行動(dòng)：減少績效浪費(fèi)
-減肥的目的不是減肉，而是增強(qiáng)體質(zhì)。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費(fèi)，而在于增強(qiáng)企業(yè)能力。減少現(xiàn)在的浪費(fèi)，獲得未來的贏利。

第二部分 奠定績效基礎(chǔ)——先導(dǎo)入績效再建立考核，建立管理基礎(chǔ)比追先進(jìn)重要 第一天 14：00-17：00
►突破難點(diǎn)：傳統(tǒng)績效從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，落實(shí)到部門與個(gè)人�？此坪侠淼倪壿嫞�面對(duì)企業(yè)實(shí)際，往往不堪一擊：多數(shù)企業(yè)往往管理基礎(chǔ)薄弱，流程不清、職責(zé)不明，甚至發(fā)展方向都不清楚
►咨詢要點(diǎn)： 事情并不是因?yàn)檎�確才順利，而是因?yàn)閺牟豁樀巾樌�才正確，從變革與改善角度，認(rèn)清改善對(duì)象，建立管理基礎(chǔ)，績效考核才可能真正落實(shí)。

案例分析：豐田巨額利潤的背后：現(xiàn)場(chǎng)主義+準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化
◆第一步 明確績效改善對(duì)象，績效考核才會(huì)找對(duì)方向
分析：傳統(tǒng)績效考核錯(cuò)誤：員工不是獵狗，企業(yè)經(jīng)營不是抓兔子
①績效指標(biāo)來自哪里——問題在崗位，答案在流程
案例：北京奧運(yùn)會(huì)安全工作績效考核指標(biāo)的改變
②明確績效改善對(duì)象——人力資源不與業(yè)務(wù)掛鉤，就會(huì)成為官僚
案例：房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入混沌期，萬科選擇第一個(gè)降價(jià)的背后
③尋找績效改善空間——系統(tǒng)思考，分步改善
◆第二步 掌握績效變革技術(shù)，績效考核才會(huì)做順導(dǎo)入
解讀 解讀海爾OEC：工作結(jié)果化、結(jié)果責(zé)任化、責(zé)任檢查化、檢查獎(jiǎng)懲化
①思想上達(dá)共識(shí)：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維　
②組織上做試點(diǎn)：周度控制、月度績效、制度PK
③利益上促共贏：工作激勵(lì)、及時(shí)激勵(lì)、成長激勵(lì)

第三部分 量化績效指標(biāo)——用財(cái)務(wù)思維消滅無效工作，用客戶思維擊破各自為政第二天 9：00-12：00
►突破難點(diǎn)：績效考核一直是企業(yè)管理的難點(diǎn)，無績效，老板事事操心，企業(yè)越大，老板越累。有績效，部門各自為政，局部好整體差，老板忙于協(xié)調(diào)。
►咨詢要點(diǎn)： 管理在于實(shí)踐，最先進(jìn)的未必適合中國企業(yè)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的更多應(yīng)該是五百強(qiáng)的過去，而不是現(xiàn)在。因?yàn)閷?duì)于絕大多數(shù)中國企業(yè)，我們?nèi)鄙俚氖堑叵碌幕�礎(chǔ)，而不是地上的高樓
分析：豐田的以人為本+微軟的成長階樣——穩(wěn)定人才生長的2大法則
案例：紐約地鐵績效指標(biāo)改進(jìn)的啟示——環(huán)境是員工真正的老板
◆第一節(jié) 建立優(yōu)秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)
案例：小伙計(jì)如何成長為大掌柜——為今天，那是工作，為明天，才叫事業(yè)
-長期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人
-短期，執(zhí)行層面建立認(rèn)同感，將小團(tuán)體變成大團(tuán)隊(duì)
◆第二節(jié) 建立透明的績效通路——流水不腐，以“動(dòng)”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣?dòng)成長
分析：德魯克與老莊人才之道：平凡的人做不平凡的事；無為之為與無用之用
案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
-對(duì)外社會(huì)人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競(jìng)爭，員工坐井觀天
-對(duì)內(nèi)寬帶路：沒有晉升階梯，培訓(xùn)是知識(shí)，不是力量釋放，企業(yè)百家爭鳴