課程背景
過(guò)去30多年來(lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以說(shuō)是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。
對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開(kāi)始，前人的錯(cuò)誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒(méi)有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對(duì)自身不能清晰認(rèn)識(shí)，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來(lái)，橫向無(wú)法流動(dòng)，個(gè)人無(wú)法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。
企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對(duì)人力資源的整合缺乏方法，也無(wú)法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績(jī)效考核后，強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也帶來(lái)了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的文化無(wú)法得到有效執(zhí)行。
綜合起來(lái)，目前中國(guó)企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題：
1. 沒(méi)有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。
2. 缺乏研發(fā)人員能力水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理分工，又無(wú)法與業(yè)內(nèi)人才水平進(jìn)行有效比對(duì)。
3. 不知道如何才能使得研發(fā)人員的能力得以快速提升。
因此，企業(yè)尤其是研發(fā)體系首先要解決“究竟需要什么樣的人才”，接著再來(lái)解決“如何評(píng)估并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才”，這就需要人才能力管理的整體解決方案，也是建立研發(fā)任職資格體系的真正意義所在。




課程特色
 系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國(guó)際先進(jìn)的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實(shí)踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識(shí)、技能和方法工具的提升體系。
 互動(dòng)性——互動(dòng)案例式教學(xué)，大量案例研討和課堂演練，加強(qiáng)學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解和轉(zhuǎn)化。
 針對(duì)性——講師管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富，親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會(huì)和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對(duì)性強(qiáng)。


課程大綱


1. 研發(fā)任職資格管理概述
1.1. 任職資格打造研發(fā)鐵軍（任職資格管理對(duì)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)的巨大作用）：
留住骨干員工、加速員工成長(zhǎng)、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊(duì)伍
1.2. 任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系
1.3. 任職資格對(duì)研發(fā)人力資源管理的其他作用：
人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設(shè)組織能力
1.4. 研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型：能力+行為+貢獻(xiàn)=資格
1.5. 二種能力：硬技能和軟技能
硬技能：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力；軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度
1.6. 態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻(xiàn)
1.7. 行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）
1.8. 資格認(rèn)證：結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過(guò)程，即以貢獻(xiàn)為主、兼顧行為表現(xiàn)
1.9. 案例：任職資格管理的成功典范——華為模式
1.10. 任職資格管理的4個(gè)步驟：
職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)資格認(rèn)證方法設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展管理
1.11. 研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
2. 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與職業(yè)規(guī)劃
2.1. 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的二個(gè)方面：職位等級(jí)設(shè)計(jì)和職位族設(shè)計(jì)
2.2. 從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計(jì)職位族
2.3. 根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進(jìn)行職位族設(shè)置
2.4. 借鑒業(yè)界先進(jìn)研發(fā)管理體系進(jìn)行組織和職位設(shè)置
2.5. 業(yè)界最佳實(shí)踐——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式簡(jiǎn)介
2.6. 示例：IPD模式下的職位族設(shè)置
2.7. 研討：貴公司如何進(jìn)行職位族設(shè)置？
2.8. 職位等級(jí)設(shè)計(jì)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵因素：
 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職位等級(jí)設(shè)計(jì)
 為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間
 兼顧不同職位族的等級(jí)需求
 為員工成長(zhǎng)留出空間
2.9. 示例：多家企業(yè)的的職位等級(jí)設(shè)計(jì)
2.10. 研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
 從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線
 從普通工程師到項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線
 從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線
2.11. 示例：日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃
2.12. 研討：設(shè)計(jì)貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道
3. 研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
3.1. 不同等級(jí)研發(fā)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)證辦法
3.2. 18種通用素質(zhì)介紹
3.3. 研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：
 成就導(dǎo)向
 主動(dòng)性
 思維能力
 學(xué)習(xí)能力
 團(tuán)隊(duì)合作
 堅(jiān)韌性
3.4. 研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：
 理解力
 決策力
 推動(dòng)力
 影響力
 協(xié)作力
3.5. 重點(diǎn)選擇哪些素質(zhì)模型要素進(jìn)行認(rèn)證？
3.6. 素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法：
 舉證、審核法
 行為事件訪談法
3.7. 從技術(shù)到管理應(yīng)加強(qiáng)哪些素質(zhì)？如何建立相關(guān)素質(zhì)？
3.8. 從技術(shù)到管理的角色和意識(shí)轉(zhuǎn)變：
 從管事到管人的轉(zhuǎn)變
 從自己動(dòng)手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變
 從個(gè)人追求卓越到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變
 從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變
……
3.9. 如何通過(guò)素質(zhì)模型要素認(rèn)證來(lái)推動(dòng)研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？
3.10. 如何通過(guò)素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化？從而推動(dòng)研發(fā)文化的形成
3.11. 研發(fā)主管如何通過(guò)能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？
4. 研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
4.1. 研發(fā)人員通用的行為要素項(xiàng)
4.2. 行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法：
 關(guān)鍵行為領(lǐng)域
 關(guān)鍵行為要素
 關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn)
 關(guān)鍵行為要素案例
4.3. 根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來(lái)分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素
4.4. 不同等級(jí)的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同
4.5. 中低等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.6. 高等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素
4.7. 研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素
4.8. 如何認(rèn)證/評(píng)估各關(guān)鍵行為要素，如：
 技術(shù)評(píng)審
 知識(shí)共享
 流程規(guī)范
 目標(biāo)與計(jì)劃制定
 資源調(diào)配
 任務(wù)監(jiān)控與糾偏
 指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬
 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
4.9. 從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
4.10. 從普通工程師到管理干部應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
4.11. 從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？
4.12. 研發(fā)主管如何通過(guò)行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？
4.13. 關(guān)鍵行為要素認(rèn)證辦法：舉證、審核法
5. 研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證
5.1. 從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻(xiàn)
5.2. 以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
5.3. 建立日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)
5.4. 研發(fā)人員日常工作成果等級(jí)評(píng)估的幾個(gè)主要方面：
 成果的行業(yè)創(chuàng)新程度
 成果的難度和復(fù)雜度
 成果的質(zhì)量和數(shù)量
5.5. 以團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)研發(fā)管理干部
5.6. 以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為參考評(píng)估各項(xiàng)成果的等級(jí)
5.7. 貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如何與績(jī)效考核掛鉤？
5.8. 貢獻(xiàn)的認(rèn)證——舉證、度量、審核、述職
5.9. 示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證辦法
5.10. 研發(fā)主管如何通過(guò)貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)？
6. 任職資格認(rèn)證流程
6.1. 研發(fā)人員任職資格認(rèn)證流程
6.2. 研發(fā)人員如何準(zhǔn)備申報(bào)材料？
6.3. 如何組建認(rèn)證小組？根據(jù)不同等級(jí)工程師和管理人員組建不同的認(rèn)證小組
6.4. 材料審核和認(rèn)證答辯
7. 任職資格管理體系的應(yīng)用
7.1. 成功實(shí)施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素
7.2. 任職資格等級(jí)與薪酬的關(guān)系
7.3. 任職資格與股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系
7.4. 任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機(jī)制的關(guān)系：
 技術(shù)骨干培養(yǎng)
 研發(fā)管理干部隊(duì)伍培養(yǎng)
 案例：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)
8. 研討：結(jié)合本公司的現(xiàn)實(shí)條件，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系？