● 詳細(xì)內(nèi)容：

第一部分，為什么執(zhí)行難：經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤

第一、追求完美：“我曾經(jīng)為得不到100而放棄、結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！”
　
案例與方法：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂(lè)公司如何由于過(guò)分追求功能而輸給了日本佳能公司。

第二、考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B：“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效、卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人�！�
　
案例與方法：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？

第三、眼睛里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反面會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)”
　
案例與方法： 惠普李漢生空降方正后為什么失�。�

第四、到處是重點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)�！北硎舅�根本不進(jìn)入狀況——連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在

第五、樂(lè)觀速效：那些一開(kāi)始就跑得最快（樂(lè)觀速效）的選手，基本上不可能在長(zhǎng)跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。
　
案例與方法：越戰(zhàn)中美國(guó)海軍上將如何活出來(lái)？

第六、不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。——柳傳志”
　
案例與方法：可口可樂(lè)為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。
　
案例與方法：海爾為什么做不好電腦？

第七、迷信創(chuàng)新：“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。

——摩托羅拉CEO高爾文”
　
案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來(lái)之戰(zhàn)。

第二部分，執(zhí)行是一門(mén)戰(zhàn)勝對(duì)手的學(xué)問(wèn)：世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)

第一、危機(jī)是創(chuàng)造出來(lái)的：“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

——張瑞敏”
　
案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。

第二、行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。

——韋爾奇”
　
案例與方法：GE如何通過(guò)10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力

第三、凡是已經(jīng)決定了的，就是對(duì)的：“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把事情做對(duì)，而不是再回頭討論。

——哥倫布”
　
案例與方法：哥倫布如何在方向錯(cuò)誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。

第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的——“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。

——IBM總裁郭士納”
　
案例與方法：麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？
　
案例與方法：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近20億美元。

第五、沒(méi)有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它。

——DELL總裁戴爾”
　
案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？

第六、備忘錄：我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。

——寶潔CEO雷富禮
　
案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？

第七、親自作出表率：沒(méi)有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？
　
案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖

第三部分 執(zhí)行的四十八字真經(jīng)
　　
第一、 關(guān)于執(zhí)行的學(xué)問(wèn)
　　
第二、 成功執(zhí)行的關(guān)鍵
　　
第三、 執(zhí)行秘訣
　　
第四、 執(zhí)行的八字方針
　　
第五、 執(zhí)行的十六字原則
　　
第六、 執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略

第四部分，高效執(zhí)行經(jīng)理
　　
一，怎么執(zhí)行——招待的“三講四化”方法論
　　　　
三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)
　　　　　
案例與方法：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)？方正為什么衰落？
　　　　
四化：
1、把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化

2、把簡(jiǎn)單化的東西量化

3、把量化的因素流程化
　　　　　　　
4、把流程化的因素框架化
　　　　　
案例與方法：韋爾奇如何管理收購(gòu)的NBC？麥當(dāng)勞為什么可以每星期在全球開(kāi)一新店？
　　　　　　　　　　　
廣東企業(yè)為什么落后于江浙？

　　
二，在那里執(zhí)行——執(zhí)行的“七大關(guān)鍵點(diǎn)”
　　　
1． 質(zhì)量關(guān)系點(diǎn)——是什么因素保證服務(wù)質(zhì)量能夠保持在一個(gè)很高的水平？這些因素對(duì)員工的意義是什么？
　　　
2． 營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵點(diǎn)——通過(guò)什么來(lái)維持和發(fā)展企業(yè)與顧客的關(guān)系？
　　　
3． 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)——依靠什么比對(duì)手做得更好？
　　　
4． 市場(chǎng)關(guān)鍵點(diǎn)——通過(guò)什么把市場(chǎng)的內(nèi)在變化？
　　　
5． 售后服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)——如何看待顧客的不滿與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系？
　　　
6． 贏利關(guān)鍵點(diǎn)——如何保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展？
　　　
7． 合作關(guān)鍵點(diǎn)——如何為客戶提供一步到位的解決方案？

案例與方法：寶潔為什么實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，而西門(mén)子只用公司品牌？
　　　　　
海爾為什么在質(zhì)量并不占優(yōu)的情況下，通過(guò)服務(wù)戰(zhàn)略通吃家電業(yè)？
　　　　
聯(lián)想如何在沒(méi)有掌握核心技術(shù)的情況下戰(zhàn)勝I(mǎi)BM、康柏、惠普，成為中國(guó)PC老大？

　　
三，如何執(zhí)行——優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動(dòng)原則
　　　
1． 以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無(wú)用。
　　　
2． 20/80的聚集原則：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。
　　　
3． 開(kāi)發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。
　　　
4． 分層原則：對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。
　　　
5． 事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。
　　　
6． 雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對(duì)方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長(zhǎng)期交易。
　　　
7． 分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。
　　　
8． 杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)
　　　　
案例與方法：

寶潔為什么不給地區(qū)一級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理“固定辦公室”，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍？

海爾為什么最近要在全公司大力推行“每個(gè)人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”？

　　
四、猴子管理法——高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)：為什么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作？
　　　
1、 始終讓猴子在下屬的肩上
　　　
2、 讓員工照顧好自己的猴子
　　　
3、 千萬(wàn)不要忘記猴子是從哪里來(lái)的
　　　
4、 讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)
　　　
5、 不要讓猴子累死
　　　
6、 養(yǎng)猴子也需要快樂(lè)
　　　
7、 檢查和指導(dǎo)讓猴子進(jìn)化
　
案例與方法：王石為什么離開(kāi)公司去登世界第一高峰后，萬(wàn)科的業(yè)績(jī)反而增長(zhǎng)40%？

第五部分，建立強(qiáng)有力的一套獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)——4R管理模式
　　
R1——執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)：制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。將年度計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)與具體的行動(dòng)上。
　　
R2——執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。
　　
R3——執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)通過(guò)制度化的質(zhì)詢會(huì)議，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過(guò)程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)
　　
R4——執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。
　　
案例與方法：GE如何管理全球110個(gè)國(guó)家的35萬(wàn)員工，并做到步調(diào)一致？
　　 　　　　　　
IBM如何過(guò)過(guò)PBC執(zhí)行系統(tǒng)建立電子商務(wù)時(shí)期的執(zhí)行能力？
　　　　　　　　
聯(lián)想績(jī)效考核系統(tǒng)