第一章：為什么要成為一名教練型管理者
Ø 大勢所趨:解讀怎樣把外部經濟環(huán)境與企業(yè)內部管理解密結合，從而有效地做到“勢在必行”。
Ø 企業(yè)需要:我國第一批民營企業(yè)率先導入“教練型”管理的成果分享。
Ø 自身需要：在這個梯隊制勝和團隊為王的管理時代，你如果不掌握“教練型”管理方法，你將被迅速淘汰或徹底“遺棄”。

第二章：教練型管理者扮演的7種角色
Ø 管理者--管理者以管事為主，教練者以教人為主，完全掌握“教與管”的核心技術，既要把握隨機管理中的角色轉換，又要做到無縫對接的緊密切換。
Ø 培訓者--教練者更多的角色是師傅帶徒弟，更多的工作是培養(yǎng)和訓練。
Ø 工作技能教練員--教練型上司給予下屬知識、傳授專業(yè)技能、端正工作態(tài)度。
Ø 各項工作協(xié)調者—教練型上司要具備卓越的領導能力、溝通能力、教練能力和組織能力，要適度激勵、適當授權、身先士卒，把有形的資源放大，把無序的資源整合。
Ø 員工成長顧問—從關注事到關注人，幫助下屬放下職業(yè)錨，走上職業(yè)路。
Ø 共同執(zhí)行者—教練型上司要高標準、嚴要求，專業(yè)度高、系統(tǒng)性強，要有耐心、全程參與每一項工作，有支配度高和原則性強的顯著特點。
Ø 被“依賴者”—牢固掌握職場成長三部曲：
1、依賴，不能以“自己”為中心，要依賴上司或他人；
2、獨立，著眼于“成長”的觀念，不依靠他人；
3、互賴，從“我們”的觀念出發(fā)，相互合作，以大局為重。

第三章 如何做一名優(yōu)秀的教練型管理者
Ø 教練型上司風格的特點：
l 從決策權來看，征求大多數人意見，與少數骨干商量，最終由自己決定。
l 從行為上來看，動作統(tǒng)一，支配性強，支持度高。
l 從溝通上來說，雙向交流，及時反饋，達成共識。
Ø 教練型上司重點要做的工作：
l 區(qū)分團隊成員的性格、能力和態(tài)度，做到心中有數。
l 時刻關注團隊成員的思想，確保團隊成員行動的統(tǒng)一性。
l 確認團隊的問題所在，幫助團隊成員認識到問題所在，幫其解決問題。
l 時刻明確團隊成員目標的清晰度，有效地進行目標管理和會議管理。
l 傾聽下屬的感受，掌握下屬的心態(tài)變化。
l 支持和贊美下屬的任何進步，時刻激發(fā)團隊成員的積極性。
l 以身作則，嚴格要求，確保團隊的專業(yè)性，確保各項工作任務的完成。
Ø 掌握為何建立團隊的目的和團隊的成長周期的真正意義。
Ø 掌握團隊成員組織架構的動力原則。
Ø 掌握為何要科學的核定員工的日工作量。
Ø 掌握挑選一流工作人員的標準的方法。
Ø 掌握統(tǒng)一標準化的培訓精髓。
Ø 掌握有效的激勵制度和合理公平報酬是團隊建設的基礎。
Ø 掌握團隊的成就感管理是團隊管理的靈魂。
Ø 掌握教練型上司的要點。

第四章：教練型管理者的工作法
1、團隊價值觀的確立
案例討論：團隊價值觀的確立？
2、 教練方式和教練步驟設立
口授法:講解
教練法:自己做一遍然后教會下屬
討論法:共同工作,邊做邊教
階段教導法:一對一分階段教導
3、團隊執(zhí)行標準、流程、制度的訂立，培訓并考核
流程是練出來的，技能是比出來的，結果是盯出來的。
4、制定團隊競爭機制和獎懲等激勵制度
5、信任的建立
6、執(zhí)行教練內容：統(tǒng)一認識，目標明確，合理分工，計劃科學，心態(tài)健康，因事施導，因人而異，共同實施，及時總結
7、嚴格用四導法教練下屬
8、評估和總結教練成果與團隊工作結果
9、培養(yǎng)下一代教練
找人、辨人、識人、授人、育人、用人
案例討論：如何統(tǒng)一團隊成員的思想？