尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：
今年是“十二五”的最后一年，到了必須布局“十三五”的時候！
十三五之前的中國改革發(fā)展的脈絡(luò)還是延續(xù)性的，但習(xí)李新政的跳躍性、轉(zhuǎn)折性、突變性特征，區(qū)域規(guī)劃的大洗牌，以及增速放緩、結(jié)構(gòu)升級、動力轉(zhuǎn)變的經(jīng)濟新常態(tài)，使得之前延續(xù)型發(fā)展的企業(yè)無所適從了。而且互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶給戰(zhàn)略的沖擊更是使得戰(zhàn)略的再規(guī)劃迫在眉睫，尤其是“十三五”規(guī)劃中，傳統(tǒng)企業(yè)如何主動應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)+”進行相關(guān)布局并構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化的組織，更是重中之重。
而承接集團戰(zhàn)略的管控將往何處去更是一個巨大的疑問和難題。換言之十三五帶給我們的難題不光是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有集團管控。
為此，我們在業(yè)界率先推出新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團戰(zhàn)略與集團管控高層案例研討班，助推您的企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型！


【學(xué)員對象】
政府高級官員，集團公司、上市公司董事長、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、審計、風(fēng)險、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人



【哪些企業(yè)特別需要參加戰(zhàn)略課程】：
2 正在由單體公司走向集團化的企業(yè)
2 初創(chuàng)集團需要系統(tǒng)進行集團運營的企業(yè)
2 需要開放式基于國、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來制定自身戰(zhàn)略的企業(yè)
2 集團戰(zhàn)略拉不開格局需要頂層設(shè)計的企業(yè)
2 需要打造多個專業(yè)化強勢子集團的企業(yè)
2 央企、地方國企、領(lǐng)袖民企等大型企業(yè)旗下的二級子集團
2 旗下有準(zhǔn)備上市及剛上市的集團
2 正在做產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的集團
2 涉及兼并重組及拆分的集團
2 剛換領(lǐng)導(dǎo)層及接班人的企業(yè)
2 跨行業(yè)，多個產(chǎn)業(yè)難協(xié)同的集團
2 作為國家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略主要實施載體的大型國企或民企
2 因國資改革方案而面臨重大轉(zhuǎn)型的大型國有集團
2 承擔(dān)為行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型探索使命的領(lǐng)軍企業(yè)
2 企業(yè)規(guī)模多年徘徊不前尋找不到發(fā)展突破點的集團
2 不知如何對接“互聯(lián)網(wǎng)+”并實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)


【7月14-15日】 “新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團戰(zhàn)略”模塊
第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃 白萬綱 授課
1. 宏觀分析與展望
1) 習(xí)李新政
a) 國家治理：頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
b) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉(zhuǎn)型升級+定價理順+國際分工升級+亞投行+一帶一路
d) 金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
e) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
f) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場與可持續(xù)+服務(wù)
g) 文化復(fù)興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
i) 內(nèi)需促進：養(yǎng)老與醫(yī)療、保險、信用消費、資產(chǎn)性收益、服務(wù)業(yè)
2) 全面深化改革及2016-2017年展望
a) 深化改革的五大動力
b) 互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、跨行業(yè)整合化的背后
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇、競爭格局分析
d) 省市級市場再研判
e) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
2. 集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1) 戰(zhàn)略思考:a)本質(zhì)研究b）規(guī)律研究c）趨勢研究d）動力研究
2) 集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a) 發(fā)展模式（秉持什么原則，目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b) 支持發(fā)展模式的五個平臺型戰(zhàn)略設(shè)計（發(fā)展路徑、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c) 支持發(fā)展模式的三個戰(zhàn)略特性：外部性、構(gòu)建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個戰(zhàn)略專題：互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略
e) 適應(yīng)多變時代的柔性戰(zhàn)略：情景規(guī)劃，動態(tài)戰(zhàn)略，框架+課題式戰(zhàn)略
3) 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4) 基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a) 子公司五個戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b) 子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c) 子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
3. 戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作
b) 戰(zhàn)略階段性評價與調(diào)整
2) 戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
a) 五年(十年)規(guī)劃 b)十大工程設(shè)置與分解
c)經(jīng)營計劃滾動 d）月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系 e）戰(zhàn)略執(zhí)行機制
3) 戰(zhàn)略支撐體系
a) 組織體系調(diào)整與變革 b)人力資源體系調(diào)整與變革
c) 人力資源體系調(diào)整與變革 d)企業(yè)文化調(diào)整與變革
e)集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4) 戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a) 組織管理體系 b）企業(yè)文化體系 c)業(yè)務(wù)管理體系 d)績效管理體系
5) 戰(zhàn)略績效、反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6) 戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
a) 戰(zhàn)略審計
b) 戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
4. 保障戰(zhàn)略的十大工程
a) 戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b) 十大工程編制
c) 制定十大工程分年度推進計劃
第二天：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型 周傅峰 授課
1. 國內(nèi)外傳統(tǒng)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展大趨勢
1) 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾個代際與深入剖析
2) 企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化大趨勢
3) 集團型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展主要方向
4) 互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的全貌
2. 互聯(lián)網(wǎng)化集團性企業(yè)建設(shè)的6個層次
1) 一種模式：尋找自身合適的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式 （平臺型，垂直型，互補型，借用型等）
2) 兩個維度
a) 管理互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過互聯(lián)網(wǎng)及其技術(shù)手段完成精細(xì)管理
b) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過互聯(lián)網(wǎng)來展開業(yè)務(wù)
3) 三個生態(tài)圈
a) 企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（解決跨地域企業(yè)文化傳播與企業(yè)價值觀塑造）
b) 企業(yè)客戶互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與客戶或消費者的互動，實時溝通）
c) 企業(yè)資源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與上游中有的互動）
4) 四大互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略
a) 供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略 （電子訂單，第四方物流，電子競標(biāo)，快捷供應(yīng)鏈，）
b) 營銷互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（O2B設(shè)計，O2B營銷等）
c) 人力資源互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（社區(qū)招聘，互聯(lián)網(wǎng)兼職合作，員工自媒體，價值創(chuàng)新等）
d) 市場互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（品牌傳播，企業(yè)價值觀傳播，產(chǎn)品傳播等）
5) 五項業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化評價
a) 產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境評價
b) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)管理能力評價
c) 短期，長期ROI評價
d) 互聯(lián)網(wǎng)人才結(jié)構(gòu)評價
e) 項目融資能力評價
6) 六個步驟構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)化集團
a) 形成互聯(lián)網(wǎng)普世價值觀
b) 探索適用于集團未來發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)模式
c) 依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)模式形成四大基本管理戰(zhàn)略
d) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化評價
e) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化層進型，短，中，長期戰(zhàn)略規(guī)劃
f) 戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建（互聯(lián)網(wǎng)日新月異，需根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)趨勢與環(huán)境隨時做出戰(zhàn)略調(diào)整，對戰(zhàn)略體系的管理提出更高要求）
3. 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型路徑圖
1) 整合梳理業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)資源
2) 選擇合適的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)渠道與模式（七大主流業(yè)務(wù)渠道）
3) 設(shè)計/選擇合適的業(yè)務(wù)產(chǎn)品
4) 制定業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略
a) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個思考 （簡單OR復(fù)雜，如何與眾不同，自下而上OR自上而下，與實體業(yè)務(wù)模式的關(guān)系）
b) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四個維度（目標(biāo)，資源，市場，潛在客戶）
c) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略五個定位 （品牌定位，客戶定位，發(fā)展目標(biāo)定位，發(fā)展模式定位，在集團中的定位）
d) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的模型（以攻代守，避強攻弱，推陳出新，穩(wěn)中求勝）
5) 標(biāo)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)團隊建設(shè)
6) 全網(wǎng)整合營銷方案
7) 預(yù)算與ROI體系建設(shè)
4. 如何進行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運營
1) 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品運營7個核心工作
a) 了解產(chǎn)品
b) 了解用戶
c) 數(shù)據(jù)分析
d) 活動推廣
e) 價值推廣
f) 聯(lián)盟合作
g) 高效執(zhí)行
2) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)內(nèi)部管理的六個快，三個清晰
a) 管理三快 （快速決策，快速執(zhí)行，快速反饋）對接（充分授權(quán)，換位思考，創(chuàng)新容錯，常識判斷）
b) 經(jīng)營三快 （快速供應(yīng)鏈，快速研發(fā)，快速營銷轉(zhuǎn)化）
c) 三個清晰化 （過程清晰化，結(jié)果清晰化，激勵OR獎懲清晰化）
5. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的管控結(jié)構(gòu)與制度流程
1) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)
2) 三流設(shè)計 （工作流，物流，信息流）
3) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的整體運作流程
4) 目標(biāo)管理-互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效考核方案
6. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合營銷與推廣
7. 業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何打造快速供應(yīng)鏈
【哪些企業(yè)特別需要參加集團管控課程】：
2 先有子，后有母的集團
2 母公司被子公司邊緣化的集團
2 想打造強勢專業(yè)化子集團的企業(yè)
2 子公司僅和母公司保持財務(wù)關(guān)系,母公司無法駕馭子公司管理的集團
2 人治化操作，忽視管控體系化，制度化建設(shè)的集團
2 正在試水推進混和所有制的民營或國有集團
2 跨行業(yè)、跨區(qū)域母公司無力管控的集團
2 與外資合資，涉及到資本及業(yè)務(wù)層面博弈的集團
2 旗下有上市公司,特別海外有上市公司的集團
2 新組建或剛進行過兼并、拆分的集團
2 母公司、子公司高層均進行過大調(diào)整的集團
2 持續(xù)高速發(fā)展或曾高速發(fā)展現(xiàn)處于停滯乃至于營收下滑狀態(tài)的集團
2 各類投資業(yè)務(wù)量很大的集團
2 正在實施國資國企改革方案的集團
2 正準(zhǔn)備或剛制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的集團
2 受互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊較大或希望主動迎合互聯(lián)網(wǎng)浪潮，進而優(yōu)化自身管控體系的企業(yè)


【7月16-17日】“新常態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)背景下的集團管控”模塊
第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下、戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的管控體系建設(shè) 白萬綱 授課
1、關(guān)于集團管控的探討
1) 集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2) 為什么需要管控---最大化集團經(jīng)濟并抑制其相應(yīng)的損耗和成本
3) 管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務(wù)運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4) 新形勢下的集團化運作
a) 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
b) 十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進攻型管控
戰(zhàn)略的構(gòu)建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復(fù)雜型管控
c) 不同規(guī)模集團的管控差異
d) 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e) 民企為何格外需要管控
f) 互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應(yīng)對新策略
2. 集團管控體系設(shè)計八步法：
1) 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計）
2) 第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3) 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4) 第四步：如何管(管控模式設(shè)計）
5) 第五步：管控模式的應(yīng)用
6) 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7) 第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8) 第八步：體系如何運作（子體系復(fù)合+管控機制）
3. 集團管控的展開和應(yīng)用
1) 管控所需的三個基本功
a) 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
b) 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系
c) 價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組
2) 十三五大背景下的集團管控的新課題
第二天上午：高金融化及高周轉(zhuǎn)化的財務(wù)管控 江 斐 授課
1、 財務(wù)管控的高金融化：
1) 財務(wù)管控的趨勢在于金融化
2) 金融化的核心在于運營融合金融思維，產(chǎn)品，服務(wù)
3) 從財務(wù)管理到全周期價值經(jīng)營(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4) 從利潤管理到市值管理
5) 從運營融資到戰(zhàn)略融資
6) 從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢投資
7) 從補缺現(xiàn)金流到設(shè)計現(xiàn)金流
2、 財務(wù)管控的高周轉(zhuǎn)化
（1） 運營利潤的奧秘不在周期利潤而是周轉(zhuǎn)率
（2） 周轉(zhuǎn)率診斷及周轉(zhuǎn)率提速增效管理
（3） 運營型周轉(zhuǎn)率管理到戰(zhàn)略型周轉(zhuǎn)率管理
（4） 基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周轉(zhuǎn)率管理
（5） 基于競爭力分布的周轉(zhuǎn)率管理
（6） 基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉(zhuǎn)率管理
（7） 基于供應(yīng)鏈控制力的周轉(zhuǎn)率管理
（8） 基于營銷管理，信用管理的周轉(zhuǎn)率管理
3、 財務(wù)管控的若干新應(yīng)用：
1) 從老三表到立體財務(wù)報告體系
2) 從財務(wù)報告到運營分析報告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3) 財務(wù)資源共享服務(wù)
4) 模擬法人，虛擬SBU運作
5) 關(guān)聯(lián)交易聯(lián)動經(jīng)濟增加值管理
6) 混合所有制背景下的盈余管理
第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控 江 斐 授課
1. 迅速融合的人力資源管控
1) 外部人才融合管理
a) 核心人才缺口管理 b）高級人才招聘專項管理
b) c) 外部人才入模管理
2) 內(nèi)部人才融合
a) 基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學(xué)習(xí)規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b) 新老人員的融合管理
3) 跨行業(yè)人力資源融合管理
a) 外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b) 跨行業(yè)子公司高管層評價
c) 求同存異的子公司高層管理風(fēng)格包容
4) 跨區(qū)域人力資源融合管理
a) 子公司高層選拔與外派專項管理
b) 子公司高層作為與集團戰(zhàn)略落地，管控推行的關(guān)系—將在外的君命達(dá)成
c) 十大軍區(qū)換防的背后
d) 普世價值挑戰(zhàn)國際化
2. 高效協(xié)作的人力資源管控：
1) 內(nèi)部服務(wù)鏈的構(gòu)筑2)高大寬深人力事項的協(xié)同作戰(zhàn)
2) 3) 團隊復(fù)制4) 人才高效養(yǎng)成體系5) 倚重團隊而不是個人的管理6) 橫向組織，非正式組織的鯰魚效應(yīng)
3. 人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
1) 董事長總裁親自帶高級人才的“博導(dǎo)式運作”
2) 特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3) 把公司的人力資源激活工作轉(zhuǎn)化為N個個性化課題和活動
4) 總裁如何做好人力資源總架構(gòu)師和總變革師
5) 人力資源部門的自我建設(shè)
6) 機制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展


【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學(xué)院、國家會計學(xué)院客座教授）
2 中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風(fēng)險內(nèi)控專家；
2 國務(wù)院國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
2 為六百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略、管控、集團風(fēng)險與內(nèi)控咨詢；
2 六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。
江斐 (國務(wù)院國資委集團管控課題組專家)
2 國務(wù)院國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合國務(wù)院國資委主持多個央企課題研究項目；
2 2011、2012年國務(wù)院國資委央企集團管控課題組首席專家；
2 在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
2 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中國石油集團、南航集團、中廣核集團、延長石油、浙江物產(chǎn)、本鋼集團、浦發(fā)集團、大連德泰、棕櫚泉地產(chǎn)等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
周傅峰（互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)與咨詢專家）
2 互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、集團戰(zhàn)略、集團管控、運營管理專家；
2 多家傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人；
2 多個傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)案例經(jīng)驗；
2 曾為吉林省政府、中國南車、華潤化工、江銅集團、中船重工物貿(mào)、中國種子集團、萬科地產(chǎn)、京東、百度（糯米網(wǎng)、盤石網(wǎng)盟）、到喜啦、美特斯邦威、與狼共舞、紅星美凱龍、山東華興機械、美國當(dāng)納利集團、通用電氣、諾華制藥、尼桑汽車等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的服務(wù)。