授課對象：
項(xiàng)目組組長和項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目其他利益相關(guān)者，臨時(shí)性項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及其成員。


課程定位：
你交付“項(xiàng)目”給某位非項(xiàng)目管理專業(yè)的專業(yè)人士，希望他/她能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)非常規(guī)性項(xiàng)目的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施的全過程，并且需要特別關(guān)注項(xiàng)目對企業(yè)的整體價(jià)值，這時(shí)……
本課程可以幫助他/她學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)上下左右各種相關(guān)人，充分發(fā)揮所有人的最大作用，增強(qiáng)大家對項(xiàng)目的信心，并且調(diào)動(dòng)大家正確參與項(xiàng)目，使項(xiàng)目達(dá)到指標(biāo)，更獲得最大的商業(yè)價(jià)值！


培訓(xùn)目標(biāo)：
沙盤模擬培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理：
Ø 察覺自己為什么無法把各個(gè)方面的人調(diào)動(dòng)起來
Ø 認(rèn)識(shí)各個(gè)階段各種人的作用
Ø 學(xué)習(xí)在一個(gè)個(gè)具體事件面前既解決事情、又調(diào)動(dòng)正確的人
從而：
使項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動(dòng)與項(xiàng)目相關(guān)的各方面力量，通過大家作用的發(fā)揮，使項(xiàng)目發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門滿意。


課程背景：
項(xiàng)目是遺憾的藝術(shù)：每次結(jié)束的時(shí)候都覺得本來還可以發(fā)揮更大的價(jià)值。即便技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)都達(dá)到了要求，使用部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)也還有不滿意的地方：
Ø 剛做出來就不能用了：需求變了
Ø 現(xiàn)在是業(yè)務(wù)大忙時(shí)間，我們沒時(shí)間試用
Ø 怎么是這樣的東西，這個(gè)環(huán)節(jié)還不如以前好用呢
Ø 這個(gè)功能都沒有，花這么多錢做這個(gè)項(xiàng)目干什么呀
Ø 太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復(fù)雜呀
Ø ……
為什么會(huì)這樣？
Ø 領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和推動(dòng)不夠
Ø 領(lǐng)導(dǎo)一開始就沒有想透徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專家沒有幫助領(lǐng)導(dǎo)整理思路
Ø 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人手不足
Ø 前期風(fēng)險(xiǎn)分析的時(shí)候用戶不熱心
Ø 中后期用戶的需求提得太晚
Ø 中期設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)候誰都有新要求
Ø 后期上線的時(shí)候大家方才如夢初醒：怎么是這么個(gè)東西
Ø ……
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮最佳的作用。而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動(dòng)大家做出積極貢獻(xiàn)。


課程大綱：
1. 培訓(xùn)開始及項(xiàng)目失敗因素分析
Ø 從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對項(xiàng)目外部環(huán)境變化。
Ø 定義對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方�！�
2. 項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對商業(yè)價(jià)值的影響。
Ø 為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿意？
Ø 區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。
Ø 為什么需要考慮項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值？
Ø 項(xiàng)目經(jīng)理對調(diào)動(dòng)三類利益相關(guān)方的作用。
3. 項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)
Ø 學(xué)員討論六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)。
4. 預(yù)研一階段（調(diào)研）
Ø 老師帶領(lǐng)理解變動(dòng)事件卡片，應(yīng)對策略，資源分配。
Ø 資源有限的情況下如何決定５件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？
Ø 比較各個(gè)小組的選擇對商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。
Ø 分析各個(gè)事件的處理方式對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。
Ø 總結(jié)此階段的工作重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)。
5. 預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）
Ø 尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。
Ø 結(jié)合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。
Ø 對本階段的所有事件決定如何處理。
Ø 分析總結(jié)各事件的處理對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。
Ø 總結(jié)預(yù)研階段的重要事項(xiàng)和產(chǎn)出。
6. 設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）
Ø 處理規(guī)范性和靈活性的沖突。
Ø 如何應(yīng)對來自組織的要求。
Ø ……
7. 設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）
Ø 新機(jī)會(huì)對項(xiàng)目邊界的影響。
Ø 項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。
Ø 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。
Ø ……
8. 開發(fā)階段 （變成現(xiàn)實(shí)）
Ø 組織和項(xiàng)目的兼容問題。
Ø 如何應(yīng)對工作量的大幅增加。
Ø ……
9. 實(shí)施階段（交付和推動(dòng)）
Ø 組織反映遲緩。
Ø 組織能力不足。
Ø 領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。
Ø ……
10. 集體腦力激蕩
Ø 分析模擬結(jié)果并對各階段失敗事件進(jìn)行分析。
Ø 六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。
Ø 分析三類利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。
Ø 針對各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對策略。
Ø 如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？
11. 總結(jié)