課程背景
研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：
1、如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？
2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？
3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？
4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？
6、研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？
7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？
8、在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？
9、研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……）？
……
本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比
培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲


課程內(nèi)容


一、 案例分析
1. 分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？
2. 造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？
3. 這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？
4. 思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

二、 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述
1. 研發(fā)績效管理面臨的主要問題
1) 研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
2) 研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
3) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后
4) 研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難
5) ……
2. 針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道
3. 研發(fā)的價(jià)值鏈分析
4. 研發(fā)績效管理的獨(dú)特性
1) 創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)
2) 研發(fā)人員的特點(diǎn)
3) 研發(fā)績效管理的原則
5. 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）
6. 如何利用績效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
7. 研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成
8. 研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)
1) 物資激勵(lì)
2) 非物資激勵(lì)
3) 激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果
9. 研發(fā)人員績效管理的總體思路
1) 研發(fā)中高層的績效管理
2) 產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理
3) 基層員工的績效管理
10. 實(shí)例講解：
1) 愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
2) 某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段
11. 咨詢案例分享：
1) 某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)
2) 在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）
12. 演練與問題討論


三、 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1. 如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2. 業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
1) 述職會(huì)成為故事會(huì)
2) 述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）
3) 每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
4) 沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)
4. 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5. 研發(fā)高層述職管理的模型
6. 研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
1) 述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
2) 研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
7. 研發(fā)高層述職管理的操作
1) 操作的流程
2) 述職評(píng)議的過程
8. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
1) 任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2) 任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
3) 任職資格如何進(jìn)行評(píng)議
9. 實(shí)例講解：
1) Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板
2) 某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
3) 某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析
10. 行動(dòng)計(jì)劃：
1) 如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板
2) 貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)
11. 演練與問題討論


四、 基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
1. 業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2. 如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)
3. 研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
4. 研發(fā)體系KPI制定的方法
1) 平衡計(jì)分卡的方法
2) 魚骨圖的方法
5. 設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6. 研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
1) 產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
2) 資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
3) 職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）
7. 研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
8. 研發(fā)績效的量化管理
1) 研發(fā)績效量化管理中存在的問題
2) 研發(fā)績效量化管理的原則
3) 量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？
4) 研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）
9. 咨詢案例講解：
1) 某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
2) 某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
10. 行動(dòng)計(jì)劃：
1) 構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
11. 演練與問題討論


五、 研發(fā)績效的目標(biāo)管理
1. 研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
2. 研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
1) 研發(fā)高層的績效目標(biāo)
2) 研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)
3. 研發(fā)績效目標(biāo)的來源
1) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
2) 資源部門
3) 個(gè)人發(fā)展和成長
4. 研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC
1) 贏的承諾（WINNING）
2) 執(zhí)行承諾（EXECUTION）
3) 團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
5. 采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析
6. 如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC
7. 研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
1) 目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
2) 工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
3) 計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？
8. 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9. 實(shí)例講解：
1) 某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析
2) 某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）
10. 演練與問題討論


六、 研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo)
1. 研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1) 產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC
2) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
3) 職能部門FT
2. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)
3. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式
1) 功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合
2) 項(xiàng)目考評(píng)方式
3) 功能部門考評(píng)方式
4. 研發(fā)個(gè)人績效輔導(dǎo)的方式
5. 研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
6. 研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
7. 針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
1) 指揮傾向型
2) 關(guān)系傾向型
3) 思考傾向型
4) 聽命行事型
8. 實(shí)例講解：
1) 某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
9. 演練與問題討論


七、 研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理
1. 研發(fā)績效評(píng)價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
2. 績效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
3. 績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
4. 績效評(píng)價(jià)方法
1) 人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
2) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3) 如何進(jìn)行跨部門人員的績效評(píng)價(jià)
4) 新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）
5. 績效溝通反饋要注意的問題
1) 績效管理診斷箱
2) 研發(fā)人員有效溝通的障礙
3) 績效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)……）
6. 如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴
1) 可不可以民告官
2) 如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告
7. 績效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”
8. 如何處理績效反饋中的沖突
9. 如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
1) 明星員工
2) 問題員工
3) 如何激活休克魚？
10. 實(shí)例講解：
1) 某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
11. 案例討論
八、 研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
1. 績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
2. 如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
3. 研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
4. 研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成
1) 個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)
2) 項(xiàng)目獎(jiǎng)
3) 績效獎(jiǎng)
4) 季度獎(jiǎng)
5) 年終獎(jiǎng)
5. 研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則
6. 研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）
7. 研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8. 實(shí)例講解：
1) 某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路
2) 某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
9. 案例討論