項(xiàng)目收益
 打通組織跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流，掌握以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造的核心技術(shù)；
 通過(guò)華為公司的組織變革案例學(xué)習(xí)，掌握應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的柔性組織的多種形態(tài)；
 理解組織變革的核心步驟和關(guān)鍵要素；
 掌握戰(zhàn)略制定與執(zhí)行機(jī)制建設(shè)落地戰(zhàn)略的關(guān)鍵要領(lǐng)；
 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略績(jī)效管理的理念、工具和方法。

專家推薦語(yǔ)
每個(gè)企業(yè)今天面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，也就是我們講的痛點(diǎn)是什么？
我們經(jīng)歷了許多企業(yè)改革，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都面臨著共同問(wèn)題，比如說(shuō)他們戰(zhàn)略是不清楚的、戰(zhàn)略執(zhí)行是不到位的，有很多內(nèi)部流程，大量審批環(huán)節(jié)，組織是典型層級(jí)制，背后分工雖然明確，但是協(xié)作同感非常差，同時(shí)我們的流程沒(méi)有辦法和組織形成很高效匹配。我們還看到了我們的績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、分賬模式等，所以我們說(shuō)這個(gè)是企業(yè)發(fā)展到5年、10年必然會(huì)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，如果過(guò)不了這個(gè)坎，那么企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)倒退！所以我想我們作為改革者，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到底用什么樣的方式去驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展呢？我覺(jué)得有兩條路：一條路是基于現(xiàn)狀做簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，縫縫補(bǔ)補(bǔ)，那我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這并不可能給企業(yè)帶來(lái)根本性的改變，因?yàn)槠髽I(yè)每一天的競(jìng)爭(zhēng)不斷地加劇，外部環(huán)境變得越來(lái)越惡劣，員工成本、土地成本越來(lái)越高，這些成本都讓你支撐不了未來(lái)兩到三年的經(jīng)營(yíng)，所以最根本還是通過(guò)唯一的一條路－改革，也就是變革。

第二個(gè)問(wèn)題點(diǎn)是：到底什么是改革，什么是變革，用什么樣的方式？
我提出變革之心這個(gè)思想，變革之心的思想通過(guò)三加一的方式來(lái)幫大家實(shí)現(xiàn)提升，第一個(gè)是我們驅(qū)動(dòng)在組織中的業(yè)務(wù)流程重整與改革，包括了我們的核心業(yè)務(wù)流程，比如說(shuō)我們的營(yíng)銷、研發(fā)，我們的Sales，我們的服務(wù)、我們的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈中包括了計(jì)劃、采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、制造，所有的這些環(huán)節(jié)都要端到端的打通，一切以客戶為中心，才能真正的使你的企業(yè)得到重生，所以這是第一個(gè)方面，我們必須驅(qū)動(dòng)我們以客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程的改變，尤其是一切的流程不能以管理為導(dǎo)向，而是以客戶界面到客戶界面，實(shí)現(xiàn)整個(gè)端到端的打通。第二個(gè)呢，就是組織結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們目前的組織結(jié)構(gòu)，是層級(jí)制的，不能滿足我們的流程貫通要求，所以我們思考思考，我們這些流程如何與組織進(jìn)行匹配呢？這其中呢我們的組織結(jié)構(gòu)要重新最打造，組織變革的背后不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是組織內(nèi)涵的改變，比如說(shuō)：我們的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵干部的提升，我們的組織能力的打造，我們的員工核心關(guān)鍵能力的提升，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和組織內(nèi)在能力的打造，實(shí)現(xiàn)我們流程的集成和匹配呢？這其中呢我們的組織結(jié)構(gòu)要重新最打造，組織變革的背后不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是組織內(nèi)涵的改變，比如說(shuō)：我們的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵干部的提升，我們的組織能力的打造，我們的員工核心關(guān)鍵能力的提升，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)和組織內(nèi)在能力的打造，實(shí)現(xiàn)我們流程的集成和匹配。

第三個(gè)問(wèn)題點(diǎn)是最重要的也是關(guān)鍵落地環(huán)節(jié)-人力資源。
常規(guī)的人力資源是不能滿足業(yè)務(wù)變革要求的，我們要抓中間最最核心的——戰(zhàn)略性績(jī)效管理、戰(zhàn)略性的薪酬改革，就這兩塊在最后落地環(huán)節(jié)，我們會(huì)關(guān)心-要用什么樣子機(jī)制去驅(qū)動(dòng)我呢？什么樣的機(jī)制來(lái)評(píng)估我的績(jī)效呢？用那么樣的機(jī)制去明確目標(biāo)呢？那這些就是我們績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)要去解決的問(wèn)題了。同時(shí)我們也看到了，人力資源部門(mén)在這個(gè)轉(zhuǎn)型的背后。我們真正可能實(shí)現(xiàn)之前我們所說(shuō)的三支柱：1\專家中心、2\服務(wù)中心、3\HRBP的專線。因此我提出HRBP有可能在變革面前實(shí)現(xiàn)真正的突破，所以以上我講的四個(gè)方面正好構(gòu)成了我們一個(gè)完整的系列課程，我把他叫做三加一，1\業(yè)務(wù)流程重整、2\組織設(shè)計(jì)與變革領(lǐng)導(dǎo)力、3\圍繞著我們整個(gè)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的戰(zhàn)略績(jī)效管理、4\HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴（可以選修，因?yàn)椴煌�的公司遇到的情況不一樣。）

“變革之心”解決方案可能帶來(lái)什么價(jià)值呢？
我會(huì)看到以前的課程會(huì)非常零散，這些課程只講一個(gè)點(diǎn)，那么這個(gè)課程形成一個(gè)系列，同時(shí)我們也希望這個(gè)課程是結(jié)合企業(yè)真實(shí)改革的，我過(guò)去實(shí)踐過(guò)這個(gè)課程已經(jīng)很多次了，很多客戶反映每個(gè)課程下去都會(huì)帶來(lái)巨大的價(jià)值，甚至上百萬(wàn)的價(jià)值，他們減少了以前常規(guī)的、會(huì)通過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，通過(guò)咨詢的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)提升的故事，就是我們的企業(yè)家們和你的高級(jí)管理人員，1加1組合來(lái)聽(tīng)這個(gè)課程，通過(guò)系列的學(xué)習(xí)來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的提升，而且這個(gè)課程也絕對(duì)不是理論型的，我本人也是特別強(qiáng)調(diào)：管理的本質(zhì)不在于知而在于行，一定通過(guò)行和實(shí)踐來(lái)形成組織的真正蛻變，所以我也希望改革真正帶來(lái)企業(yè)的提升，過(guò)去的問(wèn)題都不是不能解決的，比如說(shuō)華為還有今天我們看到的騰訊，都經(jīng)歷過(guò)改革的過(guò)程。最后真正實(shí)現(xiàn)組織的提升；我也希望改革成為每個(gè)組織提升的真正的法寶和秘籍，謝謝大家！

課程背景
如何有效激活組織，激活組織中的人，使企業(yè)始終保持繼續(xù)、健康、有序的發(fā)展，成了國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者越來(lái)越重要的工作。國(guó)際上知名企業(yè)和國(guó)內(nèi)一些行業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)開(kāi)始重視和開(kāi)發(fā)變革管理的技術(shù)，并以此作為激活組織和員工的重要手段。本課程通過(guò)260多個(gè)變革項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)提煉，整理出常見(jiàn)的企業(yè)變革顧慮、變革阻力、變革模型，為企業(yè)成功實(shí)施變革提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。保障組織變革期間達(dá)到“瘦身”、“提效”、“激活”三大直接指標(biāo)、支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和重塑組織文化。
任職資格管理體系并不是一個(gè)新誕生的概念和系統(tǒng)。在國(guó)內(nèi)，從吃螃蟹的“華為”，到諸多堪稱標(biāo)桿的企業(yè)，已經(jīng)或者正在實(shí)施這套體系，它的科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性得到了管理者和員工的認(rèn)可。但從根本上說(shuō)，建立任職資格體系對(duì)很多企業(yè)的人力資源管理體系依然是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)和變革，這讓我們意識(shí)到，必須通過(guò)系統(tǒng)性的方法解決問(wèn)題，即這些問(wèn)題的解決需要一套完整的解決方案。這個(gè)完整的解決方案就是建立任職資格管理體系，并建立與之相配套的培訓(xùn)體系、職能工資系統(tǒng)等；才能促進(jìn)組織中的個(gè)體在系統(tǒng)中發(fā)揮最大的職責(zé)貢獻(xiàn)。



課綱大綱

第一部分流程型組織／以客戶為中心的組織變革的本質(zhì)
1. 組織變革的第一步：管理者認(rèn)知上的回歸常識(shí)——讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人為組織做決策
2. 組織變革的三大困境：去中性化、臃腫低效、變革授權(quán)
3. 組織變革的六個(gè)管理維度：客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流管理、配套績(jī)效薪酬管理、決策權(quán)力下放管理、總部職能轉(zhuǎn)型管理、內(nèi)部活力激發(fā)管理、組織和員工受益管理

第二部分 流程型組織／以客戶為中心的組織變革項(xiàng)目的實(shí)施
1. 解決組織變革的動(dòng)力
2. 設(shè)計(jì)清晰的組織變革的定位：3-5年業(yè)務(wù)目標(biāo)、優(yōu)化現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程的專案、解決合理化操作的QCC
3. 對(duì)變革阻力的知己知彼
4. 如何用項(xiàng)目方式管理組織變革（變革規(guī)劃、組織任命與授權(quán)、階段控制、過(guò)程管理、多項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理）
5. 變革管理的基本要素模型與變革項(xiàng)目組織模式（華為組織變革模式的實(shí)際案例）
6. 如何正確對(duì)待組織變革期的績(jī)效和進(jìn)行合理的變革績(jī)效管理

第三部分 組織變革管理方法
1. 如何選擇適合的組織形式
l 不同時(shí)代背景下的組織形式比較
l 組織戰(zhàn)略如何與組織特點(diǎn)相匹配
2. 組織設(shè)計(jì)的五大原則（柔性原則、業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向原則、客戶導(dǎo)向原則、扁平化原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則）
3. 不同組織結(jié)構(gòu)的特征與選擇（職能型、事業(yè)部型、區(qū)域組合型、矩陣型、混合型）
4. 優(yōu)秀的新型組織——戰(zhàn)略中心型組織五大法則
l 管理層帶動(dòng)變革
l 使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)的流程
l 把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作
l 以戰(zhàn)略為核心整合組織資源
l 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)執(zhí)行面的語(yǔ)言

第四部分 支持業(yè)務(wù)的集成人力資源管理體系——任職資格管理概念和理念
1. 任職資格體系是華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系中的重要環(huán)節(jié)
2. 任職資格體系設(shè)計(jì)的20字原則（系統(tǒng)化思考、一體化運(yùn)作、立體化推進(jìn)、精細(xì)化管理）
3. 任職資格的五個(gè)管理維度（員工能力度量、員工職業(yè)化管理、員工能力發(fā)展、員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制）
4. 任職資格體系的設(shè)計(jì)框架與路徑（戰(zhàn)略／目標(biāo)—組織結(jié)構(gòu)—工作系統(tǒng)—職位及職位管理）

第五部分 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法
- 職位梳理和分析　- 職位通道設(shè)計(jì)--職業(yè)發(fā)展的“五級(jí)雙通道”　- 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的基本方法　- 素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)
- 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)　- 知識(shí)和能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)　- 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)

第六部分 資格認(rèn)證與評(píng)估
- 初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證 　- 資格認(rèn)證的基本步驟　- 案例討論：為什么一般都要先進(jìn)行模擬認(rèn)證？
- 情景模擬：案例A企業(yè)認(rèn)證過(guò)程模擬演練　- 管理者勝任力的360度評(píng)估

第七部分 任職資格和HR其他模塊的接口
- 績(jī)效管理的接口分析　- 培訓(xùn)管理的接口分析　- 薪酬管理的接口分析 – 招聘管理的接口分析