課程背景


為什么美國如此盛產(chǎn)“巨無霸”企業(yè)？而中國的企業(yè)既難大，又難久？ 相對(duì)而言：
美國是大國家，大企業(yè)；
中國是大國家，小企業(yè)。
美國人在世界500強(qiáng)中占了三分之一強(qiáng)的席位，他們把可口可樂、麥當(dāng)勞、DELL電腦、HILTON飯店、沃爾瑪、迪斯尼復(fù)制到全球任何一個(gè)他們認(rèn)為值得去的地方，這是真正的商業(yè)奇跡！相比較而言，泱泱大中國能夠擺在世界臺(tái)面上的企業(yè)實(shí)在是少之又少。
就強(qiáng)而言，在世界最有價(jià)值的品牌當(dāng)中，只有海爾在孤軍挺進(jìn)。
就大而言，即便是萬科這樣的國內(nèi)大牌，其銷售額也只有香港新鴻基的百分之一。
就久而言，多年以來我們看到太多的企業(yè)起起落落，生生死死，其中不乏曇花一現(xiàn)的知名品牌。
是什么造就了中美企業(yè)的巨大差距？流程是關(guān)鍵！美國人用流程在復(fù)制企業(yè)，而中國企業(yè)更多地靠能人和經(jīng)驗(yàn)在打拼，靠能人和經(jīng)驗(yàn)做企業(yè)，只有兩個(gè)結(jié)果：要么做不大，要么做大了，也很難持久。
麥當(dāng)勞作為流程的專家，堪稱是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系的典范。因?yàn)辂湲?dāng)勞擁有這個(gè)世界上最有效的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系，以至于它已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代“標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行”的代名詞
三十年，一億倍！這是麥當(dāng)勞創(chuàng)造的企業(yè)擴(kuò)張的奇跡。高峰時(shí)期麥當(dāng)勞平均每三個(gè)小時(shí)就開一家分店。從1955年至今麥當(dāng)勞走過了50年，并在120多個(gè)國家復(fù)制了33000家連鎖店
立志把企業(yè)做大做強(qiáng)做久的企業(yè)，都可以從麥當(dāng)勞的成長過程中獲得啟迪：事實(shí)上麥當(dāng)勞不僅僅是賣漢堡包，而是在賣“系統(tǒng)化的流程”！從“不太好吃”的漢堡包背后你可以感悟到麥當(dāng)勞強(qiáng)大的執(zhí)行系統(tǒng)。
人員流程：麥當(dāng)勞怎樣把數(shù)以千計(jì)的下崗職工改變成能征善戰(zhàn)的執(zhí)行能手？它簡單就是一個(gè)人才的“加工廠”
戰(zhàn)略流程：麥當(dāng)勞為什么不養(yǎng)牛？在很多人相信“肥水不流外人田”的今天，麥當(dāng)勞卻用行動(dòng)證明:一生做好一件事！好的戰(zhàn)略應(yīng)該聚焦以下三點(diǎn)：做你能做，做你想做，做你該做！
運(yùn)營流程：麥當(dāng)勞的每個(gè)員工崗位都擁有簡單、具體、可操作的操作流程（SOC），管理人員從值班管理、工作巡視、訓(xùn)練員工、甚至開會(huì)、授權(quán)都有一套規(guī)范的管理流程和工具；
文化因素：每一個(gè)職業(yè)的麥當(dāng)勞雇員身上流淌的不是普通的血液，而是麥當(dāng)勞的番茄醬。員工的敬業(yè)度和責(zé)任心不是靠權(quán)力“管”出來的，而是靠文化“導(dǎo)”出來的。
強(qiáng)大的組織，不是靠能人，而是靠系統(tǒng)，真正的能人把自己的“能”放在系統(tǒng)的建立、維護(hù)和優(yōu)化上，打造企業(yè)一流的執(zhí)行“圣經(jīng)”。
對(duì)于那些準(zhǔn)備成長或正在擴(kuò)張的企業(yè)而言，我的忠告是：做好系統(tǒng)再復(fù)制！如果你今天有5塊錢，請(qǐng)花1塊錢做規(guī)范！


課程目標(biāo)：
 塑造組織強(qiáng)大的3+1執(zhí)行體系
 人員流程：執(zhí)行人才的招、育、用
 用GAME理論簡化戰(zhàn)略流程
 運(yùn)營流程的7個(gè)環(huán)節(jié)
 建立以敬業(yè)、行動(dòng)和責(zé)任為主體的執(zhí)行文化
本課程獨(dú)具特色、簡約實(shí)用的五個(gè)部分：
執(zhí)行難題：指出足以致命的執(zhí)行陷阱
執(zhí)行法則：展示執(zhí)行原理的真知灼見
大師智慧：介紹執(zhí)行先驅(qū)的卓越思想
執(zhí)行工具：運(yùn)用簡潔有效的執(zhí)行流程
執(zhí)行聲音：反映企業(yè)執(zhí)行的成敗經(jīng)驗(yàn)


課程大綱：


第一單元 打造不依賴于能人的執(zhí)行體系
中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)：大國家，小企業(yè)
兩種不同的管理模式
系統(tǒng)法則
領(lǐng)導(dǎo)者是造鐘，還是報(bào)時(shí)？
為什么中國的企業(yè)既難大,又難久?
流程管理的意義
流程的設(shè)計(jì)：三S原則
――Simplification 簡單化
――Specialization 專業(yè)化
――Standardization 標(biāo)準(zhǔn)化
案例：麥當(dāng)勞，流程專家
流程變革的七個(gè)步驟
――步驟一,增強(qiáng)緊迫感
――步驟二,建立變革指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
――步驟三,溝通變革目標(biāo)
――步驟四,流程診斷
――步驟五,流程設(shè)計(jì)
――步驟六,流程導(dǎo)入
――步驟七,鞏固變革成果
執(zhí)行體系中的三大核心流程
――人員流程：用正確的人
――戰(zhàn)略流程：做正確的事
――運(yùn)營流程：用正確的方法
第二單元 人員流程：先人后事！
人員法則：人才透支法則
理念先行：先人后事
――訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思維，訓(xùn)練有素的行動(dòng)
――執(zhí)行人才的標(biāo)準(zhǔn)
――尋找第五級(jí)經(jīng)理人
執(zhí)行力是“招”出來的
――人才招聘的“六字真經(jīng)”
――定：尋找怎樣的人？
――瞄：聚焦目標(biāo)人選
――傳：“征婚啟事”貼哪兒？
――吸：企業(yè)象一塊磁鐵
――選：STAR
――試：OJE
執(zhí)行力是“練”出來的
――無知的代價(jià)
――培訓(xùn)是你能進(jìn)行的最好投資
――案例：麥當(dāng)勞的“全職涯培訓(xùn)”
――On the Job Training（員工崗位培訓(xùn)體系）
――Off the Job Training （管理層分級(jí)培訓(xùn)體系）
――先有學(xué)習(xí)力，后有執(zhí)行力
執(zhí)行力是“用”出來的
執(zhí)行力是“淘汰”出來的
第三單元 戰(zhàn)略流程：讓目標(biāo)引航！
戰(zhàn)略法則：刺猬理論
――你是狐貍，還是刺猬？
――案例：韓國企業(yè)“章魚戰(zhàn)略”的失敗
――多元化：充滿陷阱的增長之路
戰(zhàn)略定位的3個(gè)基本命題（三環(huán)理論）
――你最擅長什么？（做你能做）
――是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？（做你該做）
――你對(duì)什么擁有真正的熱情？（做你想做）
――聚焦三環(huán)重疊的部分：目標(biāo)
――案例：“減肥”讓諾基亞重生
在你最擅長的領(lǐng)域，培育核心競爭力
――憑什么戰(zhàn)勝競爭對(duì)手？（比較競爭優(yōu)勢）
――憑什么做到基業(yè)常青？（持續(xù)競爭優(yōu)勢）
――案例：同仁堂的核心競爭力是什么？
驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)引擎：盈利模式
――盈利模式的5個(gè)因素
――7種不同的盈利模式
將熱情轉(zhuǎn)化為愿景
戰(zhàn)略制定的GAME模式
――Goal（目標(biāo)）
――Analyses（分析）
――Make a decision（決策）
――Execute（執(zhí)行）
第四單元 運(yùn)營流程：謀定而后動(dòng)！
運(yùn)營法則：崇尚行動(dòng)
基于戰(zhàn)略的運(yùn)營計(jì)劃
運(yùn)營的核心工具
――你有自己的“運(yùn)營圣經(jīng)”嗎？
――案例：麥當(dāng)勞的營運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)和SOC
――編制運(yùn)營操作流程的4*2規(guī)范
執(zhí)行的3D原則
――Discipline （原則）
――Detail （細(xì)節(jié)）
――Do it （行動(dòng)）
執(zhí)行的雙向金字塔模式
――正金字塔：用于制定目標(biāo)和控制
――倒金字塔：用于員工執(zhí)行
運(yùn)營流程的控制
――過程控制：控制關(guān)鍵點(diǎn)
――結(jié)果控制：以績效論英雄
――4P控制體系
如何對(duì)待執(zhí)行中的標(biāo)準(zhǔn)偏差？
――輔導(dǎo)問題員工的六個(gè)步驟
――持續(xù)追蹤：咬定標(biāo)準(zhǔn)不放松
執(zhí)行中的約束、反饋和激勵(lì)機(jī)制