課程背景：
中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動力價(jià)格不斷上升，競爭越趨激烈，利潤越來越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競爭力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績效?
沒有人可以對抗趨勢，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。我們希望本課程能融合獲得競爭優(yōu)勢的中長期戰(zhàn)略、調(diào)動全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面，通過劃分企業(yè)為獨(dú)立核算的小規(guī)模利潤中心、成本與費(fèi)用中心，調(diào)動員工積極性去主動降本增效，結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略與年度預(yù)算，通過阿米巴經(jīng)營讓包括成本管控在內(nèi)的各項(xiàng)管理工作變得簡單。

課程收益：
提升財(cái)務(wù)能力：透徹理解財(cái)務(wù)報(bào)表要素，深入分析財(cái)務(wù)報(bào)表。
強(qiáng)化降本增效：建立調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力主動降本增效的經(jīng)營機(jī)制。
加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同：建立戰(zhàn)略執(zhí)行平臺，使公司所有資源達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同。
強(qiáng)化預(yù)算抓手：全面深入了解預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析。
突破績效瓶頸：通過戰(zhàn)略協(xié)同、降本增效機(jī)制，突破績效瓶頸。

課程特色：
全程案例教學(xué)，通過講師提問、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評，讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，掌握財(cái)務(wù)管理技能。

課程大綱：

導(dǎo)言案例：一個(gè)董事長的絕筆信

第一講：通過財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)運(yùn)作
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無數(shù)數(shù)據(jù)融合，最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力。
實(shí)際案例：美菱電器

一、總經(jīng)理如何通過財(cái)務(wù)管理企業(yè)的運(yùn)作?
1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
2、財(cái)務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系

二、快速理解企業(yè)的三大報(bào)表

三、三大報(bào)表與企業(yè)的關(guān)系解讀
1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表
2、畫好企業(yè)的面子：利潤表
3、過好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表

四、財(cái)務(wù)報(bào)表的重要項(xiàng)目與經(jīng)營難題
1、貨幣資金：安全與收益
2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險(xiǎn)
3、存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾
4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6、負(fù)債率：財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)
7、產(chǎn)品成本：如何控制

五、通過財(cái)務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營狀況
1、償債能力
2、營運(yùn)能力
3、盈利能力
4、發(fā)展能力

六、通過財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
4、從銷售費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力
5、從管理費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競爭力

第二講：通過現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)
導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財(cái)報(bào)現(xiàn)金儲備
竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲備的安全與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長青。

一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

二、現(xiàn)金流管理的窘境

三、如何管理現(xiàn)金流?
1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價(jià)值管理異同
5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊
6、警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

第三講：通過戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同
導(dǎo)入：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的
競爭優(yōu)勢，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
制造業(yè)案例：美菱電器

一、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異
1、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?

二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?
2、如何構(gòu)建有效盈利模型?
3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?

三、企業(yè)中長期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
討論制定中長期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長期戰(zhàn)略對比。
1、戰(zhàn)略到底是什么?
2、戰(zhàn)略包括哪些要素?
3、如何制定戰(zhàn)略?
4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第四講：建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制
導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場的員工有意愿去降低成本，成本才會下降，因此建立能夠調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營機(jī)制至關(guān)重要。

一、成本分類
1、直接成本、間接成本
2、變動成本、固定成本
3、變動費(fèi)用、固定費(fèi)用
4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本

二、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價(jià)分析
1、盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算
2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)分析

三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？
實(shí)際案例：京東商城、格力電器
1、討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？
2、 戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?
3、 戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長期戰(zhàn)略的關(guān)系
4、 戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾

四、 建立利潤倍增的經(jīng)營機(jī)制- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營（阿米巴經(jīng)營）
1、 討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評價(jià)？
2、 討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動降成本？
3、 調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的目的
5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式的本質(zhì)
6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式整體構(gòu)造
7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營模式實(shí)施步驟
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織
討論落地：第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）
第④步：經(jīng)營會計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場壓力，人人都是經(jīng)營者
第⑥步：授權(quán)與評價(jià)：自主經(jīng)營、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向

第五講：通過預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要管理層的強(qiáng)勢推動、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。
實(shí)際案例：美菱電器

一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1、遠(yuǎn)景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙

二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來什么?
1、承接中長期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長期資源投入
3、戰(zhàn)略績效考核落地
4、成本控制

三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?
1、有效中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運(yùn)營單元
3、科學(xué)的績效考核體系
4、高層有力的推動與支持

四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動會議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

第六講：通過戰(zhàn)略績效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)入：績效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例：
天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：
韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織
服務(wù)業(yè)案例：
卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

一、如何確定收入、成本、利潤、投資中心

二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績效考核體系
1、總經(jīng)辦績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2、營銷單元績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3、生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4、采購員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5、研發(fā)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6、財(cái)務(wù)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第七講：通過財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來，支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。

一、市場及對標(biāo)分析

二、通過財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營關(guān)鍵
1、收入分析
2、成本、費(fèi)用分析
3、利潤分析
4、現(xiàn)金流分析
5、績效考核分析
6、企業(yè)行動計(jì)劃