課程背景
中國房地產(chǎn)行業(yè)管理尚屬于學習階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)學習萬科、龍湖等標桿企業(yè)，學來學去，發(fā)現(xiàn)自己還是自己，在長期摸索與實踐中走了不少彎路，但是又不得不學習和借鑒行業(yè)的經(jīng)驗與方法。而正是在這個反復(fù)學習與摸索過程中提煉出了房地產(chǎn)企業(yè)管理的現(xiàn)狀與迫切的需求：
中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時�？吹剑�
1、董事長和總經(jīng)理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”；
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運營部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理，何去何從？
兩天的學習，讓你掌握一個公司如何成立一個運營管理部門，人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…


課程收益
1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
2、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
3、從運營管理的角度，如何輔助企業(yè)真正做好項目定位？
4、從運營管理的角度，如何輔助企業(yè)讓一個項目收益最大化？
5、如何快速測算一個項目的方案前成本和收益？
6、從運營管理的角度，輔助企業(yè)營改增如何巧妙應(yīng)對？
7、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
8、如何確保計劃的達成率？
9、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
10、從運營管理的角度，如何管控好乙方單位實現(xiàn)共贏？
11、從運營管理的角度，如何做好一個項目年度經(jīng)營計劃？
12、從運營管理的角度，如何做好會議和溝通管理？
13、從運營管理的角度，如何提升企業(yè)的流程效率？
14、從運營管理的角度，如何合理的授權(quán)與集權(quán)？
15、從運營管理的角度，如何做好相匹配的績效考核方案？
16、什么是BPR？運營如何做好BPR？
17、運營有前途？前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞？


課程內(nèi)容
第一部分：什么是運營管理？
1、 什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
2、 運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率、IRR、NVP、ROE等指標
3、 什么是投資項目的項目運營管理？
4、 什么是項目經(jīng)理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
5、 什么是計劃運營管理？
6、 什么是成本、設(shè)計、采購等運營管理？


第二部分：從房地產(chǎn)價值鏈看計劃管控的缺失，從“開項目”到“做企業(yè)”
1、 現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、 先給你的企業(yè)做一個“體檢”吧？
→ 戰(zhàn)略布局能力評估；→ 土地獲取能力評估；
→ 政府公關(guān)能力評估（案例：X“川島芳子”計劃）
→ 金融機構(gòu)融資能力評估；
→ 產(chǎn)品研究與創(chuàng)新能力評估；→ 市場研究與定位能力評估；
→ 合作伙伴滿意度評估（案例：A“金橋計劃”）
→ 成本管控能力評估；
→ 內(nèi)部協(xié)同能力評估；（案例：M針對企業(yè)“內(nèi)耗”的評估表格）
→ 風險控制能力評估（案例：萬科“毒地板”事件）
→ 品牌知名度評估；
.......
3、在了解自身的基礎(chǔ)上進行SWOT分析；
4、在SWOT分析基礎(chǔ)上進行IFE矩陣評估；
5、競爭態(tài)勢評估；
演練：計算出貴公司的競爭力分數(shù)
7、 企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例:X、D、H三家公司戰(zhàn)略地圖演練
8、 企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指標演練
9、 企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練


第三部分：如何解決計劃沒有變化快？
1、 如何快速取得合理、科學的目標成本？
案例：廣州增城、蘇州青劍湖、東莞御園案例
2、 如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→ 合約規(guī)劃的定義與作用
→ 如何分解科學、合理的合約規(guī)劃？
→ 營改增后，是增稅了，還是節(jié)稅了？房企如何精確操作？
→ 營改增后，為何要實現(xiàn)“價稅分離”？如何操作？
案例：B企業(yè)營改增后合約規(guī)劃模板介紹
3、 如何評估乙方單位能否滿足需求？
→ 供應(yīng)商的甄選標準該如何界定？
→ 案例：Y供方管理考察評估優(yōu)化案例—施工方、服務(wù)方、分包方、材料設(shè)備
→ 行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何借鑒？
4、 如何評估與盤點人力資源？
→ 案例：H地產(chǎn)是如何節(jié)省人力的？（反面教材）
5、項目如何劃分合理的分期？如何制定科學、合理的銷售目標？
10、 如何確保產(chǎn)、銷匹配？
演練：某項目每年的銷售目標與開發(fā)目標的計算


第四部分：如何降低計劃沒有變化快？
1、 年度經(jīng)營計劃編制原理與案例；
2、 為什么說計劃沒有變化快？
→ 案例：BGY如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
3、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
→ 里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
→ 案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：里程碑節(jié)點計劃制定方法
4、二級計劃：管“全局”
→ 二級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的二級計劃找出不足
5、三級計劃：管“執(zhí)行”
→ 三級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的三級計劃找出不足
6、工期與人、材、機的投入關(guān)系
演練：挖掘機械的投入計算
7、部門計劃：管“協(xié)同”
→ 部門月度計劃的編制方法與技巧
8、 如何解決各部門的協(xié)同問題？
→ 案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
9、 雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法


第五部分：如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發(fā)周期？
1、 計劃預(yù)警降低與縮短工期的方法及運營部門角色的發(fā)揮；
2、 首小時產(chǎn)值監(jiān)督機制；
→ 案例：一次性開除五名員工后，是如何確保產(chǎn)值的？
3、 計劃預(yù)警的各種方法探討。


第六部分：房企如何構(gòu)建自己的會議管理機制？
1、會議卡片的使用方法；
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議點檢表的使用方法；
→ 案例：X企業(yè)會議點檢表
4、項目啟動會議的作用與構(gòu)建方法；
→ 案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析
5、行政人力資源季度運營會議的作用與構(gòu)建方法；
6、半年度/年度總結(jié)會總裁的報告如何做？
7、營銷會議體系的構(gòu)建方法；
8、成本、采購會議體系的構(gòu)建方法；
9、戰(zhàn)略會議體系的構(gòu)建方法；
案例：X企業(yè)各種會議模板展示與解析


第七部分：組織管控，管什么？怎么管？權(quán)責如何合理劃分？如何有效監(jiān)控？
1、貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？
2、項目該選擇什么樣的管控模式？
案例：龍湖、萬科組織管控模式解析
3、關(guān)鍵節(jié)點管控型VS戰(zhàn)略管控型&運營管控型&財務(wù)管控型的優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
4、職能式VS矩陣式VS項目公司制優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
5、運營管理組織該如何搭建？
6、運營總監(jiān)崗位職責與素質(zhì)模型要求；
7、計劃專員崗位職責與素質(zhì)模型要求；
8、項目公司級別該如何合理劃分？如何合理授權(quán)？管人、管錢、管事該如何切割？
案例：X企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的故事
9、如何梳理與制作自己公司的權(quán)責分工表？


第八部分：運營與績效機制如何匹配？
1、各部門績效指標如何與運營相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
2、 計劃考核的星級標準該如何劃分？
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
3、行為態(tài)度考核指標從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
4、《項目目標責任書》考核指標是從哪里來的？
5、項目節(jié)點獎設(shè)置方法與案例。
案例：B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設(shè)置，進而確保公正公平？


第九部分：運營與流程再造
1、什么是流程？別總掛在嘴邊
2、如何衡量流程的效率？
→ 為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？
案例：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
3、流程權(quán)責梳理方法
4、流程表單梳理方法
5、流程時限梳理方法
案例：A流程再造前后效率對比分析