【引言】
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經(jīng)營的日趨復(fù)雜，企業(yè)對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，不僅希望人力資源能夠做好現(xiàn)有的管理和服務(wù)工作，還希望人力資源能夠為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和高效運(yùn)作提供更有深度和廣度的支撐。華為公司人力資源體系經(jīng)過二十多年的工作實踐和方法優(yōu)化，積累了一套系統(tǒng)支撐公司業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀實踐和方法論，尤其是從2009年開始實施人力資源的“三支柱”運(yùn)作模式后，人均效能得到了最大程度的挖掘，實現(xiàn)了人力資源管理從職能導(dǎo)向到業(yè)務(wù)驅(qū)動的華麗轉(zhuǎn)身，更為有效的支撐了業(yè)務(wù)的高效運(yùn)作， 為公司全球化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了保駕護(hù)航的戰(zhàn)略作用。


【課程長度】
2天，計12小時上課時間：上午9:00-12:00 下午13:30-16:30


【課程大綱】
一、 企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
• 業(yè)務(wù)部門的煩惱和痛點(diǎn)
• 傳統(tǒng)人力資源的價值定位
• 互聯(lián)網(wǎng)+時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求）
• HR轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個人需要）
二、 到底什么是HRBP？
• 案例：華為HRBP的轉(zhuǎn)型之路
• HRBP與COE和SSC的關(guān)系及組織模式
• 傳統(tǒng)HR與HRBP的主要區(qū)別
• HRBP的核心價值定位（案例：華為、阿里、騰訊）
三、 為什么要進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型？
• 人力資源轉(zhuǎn)型的核心動因
• 尤里奇針對人力資源轉(zhuǎn)型的觀點(diǎn)
• 三支柱轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵成功要素
• 案例：HRBP轉(zhuǎn)型模式的分析和選擇（華為+阿里）
• 討論：三支柱模式是否普遍適合所有企業(yè)？
四、 如何實現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型變革？
• HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析
• TOPPSS轉(zhuǎn)型方法論介紹
• HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例：AT運(yùn)作機(jī)制）
• HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)
五、 HRBP的獨(dú)特價值和貢獻(xiàn)是什么？
• 案例：華為V-CROSS模型介紹
• HRBP的核心崗位職責(zé)和任務(wù)
• HRBP的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)
• 討論：如何定義HRBP的角色模型？
六、 HRBP如何快速成長為業(yè)務(wù)合作伙伴？
• 討論：HRBP的客戶到底是誰？
• HRBP的六項核心能力要求（客戶意識、業(yè)務(wù)敏感度、咨詢能力、影響力、推動和執(zhí)行力、HR專業(yè)技能）
• 案例：華為對HRBP和HRBPM的核心素質(zhì)及技能要求
• 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合——快速打造專業(yè)化的HRBP隊伍
• 案例：華為HRBP訓(xùn)練營培養(yǎng)方案
七、 HRBP必備管理工具介紹
• BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具
• AT運(yùn)作機(jī)制與三權(quán)分立
• 組織氛圍診斷Q12
• 教練式輔導(dǎo)GROW模型
• TSP繼任者計劃
• MFP管理者反饋計劃
• 90天轉(zhuǎn)身計劃
• 績效管理