培訓背景：
當下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展現(xiàn)出顛覆力量，超越傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展周期，在短時間內(nèi)迅速崛起。互聯(lián)網(wǎng)組織它們快速迭代與靈活多變，扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、阿米巴和項目制等組織變革詞匯成為熱門。組織變革已經(jīng)成為有效戰(zhàn)略管理內(nèi)容，因此時刻考驗著人力資源管理者的組織變革能力。人力資源管理者如何從一個較高的組織層面上，快速有效地開發(fā)和科學地管理人力資源，在效率上發(fā)力，形成高效組織策略和整體解決實施方法？本課從以下幾個方面為各位人力資源管理者展現(xiàn)組織和人力資源在有效性上的解決方式和主要思路，提升人力資源管理的組織發(fā)展職能和組織能力。


活動綱要/Outline

第一部分：百萬年薪的OD總監(jiān)技能與組織發(fā)展（OD）全景圖
案例導入：你可能所不知道7種組織架構(gòu)
1、剖析組織膽固醇現(xiàn)象
（詳解）組織演變模型：不同組織架構(gòu)代表資源不同分配方式
（1）直線型
（2）直線職能型
（3）事業(yè)部型
（4）矩陣型
（5）流程型
（6）網(wǎng)絡型
小組討論：2020年OD計劃
2、組織發(fā)展的意識、知識和技能
3、組織發(fā)展領(lǐng)域22本書推薦
小組討論：個人OD學習計劃


第二部分：年薪百萬OD的背后
1、組織發(fā)展在三支柱模型中所在位置
2、COE中核心崗位——OD經(jīng)理的主要職能
3、OD與TD、LD、CD、C&B之間的分工與協(xié)作
小組討論：2020年人力資源部門架構(gòu)設計及編制計劃
案例 1：戰(zhàn)略全景圖及行動綱要
案例 2：三維度管控設計和權(quán)責手冊
案例 3：組織績效以及28分鐘高效會議
案例 4：組織盤點與人才盤點
案例 5：離職體系框架
小組討論：2020年OD計劃補充


第三部分：8大案例詮釋組織發(fā)展干預策略實施
1、OD個體、團隊、流程和組織干預策略一覽
2、組織發(fā)展4項主要干預策略
3、組織發(fā)展4個干預策略主要實踐方向
案例 6：傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)扁平化？
案例 7：平臺網(wǎng)絡型組織如何設計？
案例 8：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何組織分級？
案例 9：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織的本質(zhì)是什么？
案例 10：糖果網(wǎng)的顛覆傳統(tǒng)型組織設計
小組討論：入職機械公司OD總監(jiān)
案例 11：個體干預——能級管理
案例 12：離職成本追蹤
案例 13：三種激勵失靈表現(xiàn)與識別
案例 14：HR 的標語引導個體行為
第四部分：組織理論與組織設計
問題導入：為何這6個“團體”存續(xù)千年？
1、不得不說的組織理論和發(fā)展階段
（1）古典學派
（2）行為學派
（3）系統(tǒng)學派
2、組織四大功能
3、從《職位說明書》到《組織手冊》
案例 15：深度解析某地產(chǎn)公司《組織權(quán)責手冊》
案例 16：組織手冊深度解析
小組討論：組織手冊的制作


第五部分：組織設計與敏捷運營方略
1、什么是敏捷組織
2、如何在組織中催生敏捷意識并打造敏捷變革基因
3、診斷之后，OD如何做好變革推動者和設計者
4、設計方略一：管理層次決定組織設計的深度
案例 17：管理層次的設計案例
小組討論：管理層次的設計
5、設計方略二：管理幅度決定組織設計的寬度
方法：變量測定法確定企業(yè)管理幅度的步驟
小組討論：網(wǎng)絡營銷經(jīng)理困惑
案例 18：化工企業(yè)管理人員的管理幅度分析
6、設計方略三：張弛有度的集分權(quán)設計
案例 19：大型集團公司集分權(quán)四種分類方式
案例 20：多業(yè)態(tài)控股集分權(quán)策略
案例 21：某重機股份公司組織結(jié)構(gòu)重組方案
小組討論：組織評估設計
7、設計方略四：依托行業(yè)特性的塊狀職能管理——部門化
案例 22：8類組織部門化的基本形式與特征比較
方法：基于企業(yè)價值鏈的職能分解
小組討論：畫出自身組織的價值鏈
案例 23：某期貨公司活動價值鏈分解與集成
案例 24：某服飾加工公司組織職能設計
8、設計方略五：基于流程前瞻性組織設計指標
案例 25：流程清單
案例 26：流程中的協(xié)調(diào)授權(quán)
案例 27：流程描述舉例
案例 28：獨立崗位流程
小組討論：海外事業(yè)部組織設計
9、組織變革是每個企業(yè)都應該有三套組織架構(gòu)圖