第一章：目標和使命
紅色經典案例：農村包圍城市的路線
經銷商就是辦事處
寶潔農村包圍城市的嘗試
第一節(jié)：企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
贏得顧客的五種基本價值戰(zhàn)略
創(chuàng)造顧客的78：22法則
第二節(jié)：企業(yè)的使命
沃爾瑪對顧客的貢獻
誰是顧客？
日本汽車的藍海戰(zhàn)略
“顧客在哪里？”
選址戰(zhàn)略的4=30
王永慶賣大米的學問
顧客考慮的價值是什么？
好品質就是好得可以世代相傳
保險大師“埃爾默-萊特曼”的顧客管理模式
目標市場范圍內的“MAN”策略
顧客的尚未滿足的需要
索尼的第一桶金
金莎高價進入香港
凌志由中檔提升到高檔的典范
第三節(jié)：企業(yè)目標的六點要求
一切都要轉化為工作
第二章：講貢獻的管理者
通用汽車為什么放棄14億美元
惠普的十條貢獻原則
第一節(jié)：什么是“管理者”
管理人員任務
管理人員的工作
管理人員的資源：人
管理職務的設計
在設計管理職務時常見的錯誤
管理關系的幅度
管理人員的職權
管理人員與上級和下級
利樂為什么給他人作嫁衣
第二節(jié)：猶太大亨的效率法則
永遠先做最重要的事情
砍掉浪費時間的活動
如何使專業(yè)人員做出貢獻
正確的人際關系
英特爾的培訓體系
惠普員工發(fā)展原則
GE的領導力培訓
GE如何培養(yǎng)經理人
GE如何發(fā)展新員工
善于挑戰(zhàn)員工的GE
第三節(jié)：溝通管理
充分溝通的六個標準
溝通不充分的原因
溝通有三大作用
怎樣與上司溝通
同級之間水平溝通的三種方式
怎樣與下屬溝通
管理人員行為規(guī)范大綱
第四節(jié)：目標管理和自我控制
工資報酬的錯誤指引
管理人員的目標應該是什么?
靠突擊來管理
管理人員的目標應該如何制定？由誰制定？
通過成就評估和自我控制
自我控制和成就標準
“鯰魚效應”
德魯克怎樣給獵狗分骨頭
第五節(jié)：用六西格瑪管理為顧客做貢獻
什么是六西格瑪？
六西格瑪的特點
GE運用六西格瑪招聘
“上行下效”案例
六西格瑪管理與ISO9000標準的關系
第三章：領導者的實用技能
波特曼麗嘉的成功秘訣
第一節(jié)：取得成就的法則
對元老們安排
重點放在機會上
正直品格是最準確的試金石
第二節(jié)：一次做好一樁事情
不做公司能力范圍之外的生意
控制全局的80：20法則
麥肯錫的關鍵資源分析方法
擺脫昨天，刪除無價值
有所不為才能有所為
要有先后次序
第三節(jié)：如何決策
必須有不同意見和可供選擇的各種方案
必須作決策嗎?
一鳥在手勝過二鳥在林
必須從事這項工作的有些什么人
正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)
決策的執(zhí)行反饋制度
第四節(jié)：授權管理
人權；財權；事權
誰有資格獲得授權？
崗位授權和指令授權
授權是否恰當？
權力細分
企業(yè)運行不能靠指揮推動
不能越級
第四章：組織
第一節(jié)：組織設計的規(guī)范
第一節(jié)：組織設計的七大規(guī)范
明確性。
經濟性。
遠景的方向
理解本身的任務和共同的任務
決策
穩(wěn)定性和適應性
永存性和自我更新
用毛澤東的組織思想指導企業(yè)發(fā)展
三灣整編
古田會議確立人民軍隊建軍原則
運動戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則
讓組織天天進步
毛澤東軍事策略的八條經驗
華為是毛澤東思想的受益者
第二節(jié)：職能制組織
職能制結構
能夠彌補其缺點嗎?
職能組織原則在哪里行得通
第三節(jié)：任務小組
任務小組需要領導
任務小組的優(yōu)點和局限性
任務小組組織的適用范圍
第四節(jié)：聯(lián)邦分權制
聯(lián)邦分權制的優(yōu)點
聯(lián)邦分權制的必要條件
規(guī)模的限制條件
多小的規(guī)模就過于小了
什么是一個“事業(yè)單位”？
第五節(jié)：模擬分權制
模擬分權制的問題
應用模擬分權制的規(guī)則
第六節(jié)：以關系為中心的組織結構
系統(tǒng)結構的困難和問題
簡單性的必要
第七節(jié)：大型企業(yè)集團組織運行示范
成本控制系統(tǒng)
人力資源管理系統(tǒng)
第四章：總裁與高層管理
長江實業(yè)的戰(zhàn)略躍進
聯(lián)邦快遞的執(zhí)行文化
第一節(jié)：高管的任務
高層管理是否應該從事具體工作
高層作業(yè)的規(guī)則
高層管理任務的特點
第二節(jié)：高層管理的結構
高層管理的配合
第三節(jié)：有效的董事會
董事會的三項職能
誰能加入董事會
第四節(jié)：規(guī)模和戰(zhàn)略
適當規(guī)模
規(guī)模和戰(zhàn)略
第五節(jié)：小企業(yè)的管理
小企業(yè)必須注意些什么
中小企業(yè)必須擰麻花
佳能轉讓技術聯(lián)手抗施樂
企業(yè)發(fā)展的六次轉型
第六節(jié)：中等企業(yè)管理
第七節(jié)：大企業(yè)模式
近親繁殖的危險
什么是行得通以及什么是行不通的
企業(yè)合并和企業(yè)收購
企業(yè)出售和企業(yè)放棄
通用電器接班人模式
巴菲特的明星企業(yè)法則
巴菲特解讀可口可樂
第八節(jié)：運用文化模型影響企業(yè)發(fā)展
企業(yè)文化分析模型
無為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權本等級型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠信友愛型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競爭型企業(yè)文化
第六章：創(chuàng)新性組織
瑞士手表業(yè)的藍海戰(zhàn)略
創(chuàng)新的價值
創(chuàng)新的時機和過程
創(chuàng)新的戰(zhàn)略
衡量和預算
失敗的風險
創(chuàng)新的態(tài)度
創(chuàng)新是一種“事業(yè)”
創(chuàng)新的組織結構
戴明博士創(chuàng)新14條
除了老婆和孩子不變，一切都得變。