一、 不可不知的問題
 危機(jī)是如何發(fā)生的？
 商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理著眼點(diǎn)
二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理
 商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)象
 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中的制度與硬件風(fēng)險(xiǎn)
組織與人員漏洞
合同漏洞
工具產(chǎn)品漏洞
系統(tǒng)漏洞
操作執(zhí)行漏洞
二、 風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)
 案例分析
2008年美國雷曼兄弟公司破產(chǎn)的背后真正動(dòng)因。
美國國際集團(tuán)的風(fēng)風(fēng)雨雨。
 高管風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄
 員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄
 機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄
 案例分析：山西省“建國以來最大的金融詐騙案”
三、風(fēng)險(xiǎn)的成因
 風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任缺失
產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失。
高管為取得政績而采取短期行為
 案例分析：中行豪林公寓騙貸案
 經(jīng)營管理機(jī)制不完善
 經(jīng)理層往往集決策、執(zhí)行、監(jiān)督等權(quán)力于一身
案例分析：2006年9月湖南某商業(yè)銀行操作員將5萬元打成5000萬元?jiǎng)澇觥?
四、目前風(fēng)險(xiǎn)管理的問題
 風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)失衡
 風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后
五、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
 是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
 進(jìn)取還是保守或者相對(duì)穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略
 采取規(guī)模經(jīng)營模式，還是選擇以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營模式
 選定的目標(biāo)客戶群體，風(fēng)險(xiǎn)與收益如何平衡
 國外先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
六、風(fēng)險(xiǎn)管理文化
 如何將理念化為制度和融入系統(tǒng)
 從單純風(fēng)險(xiǎn)控制向服務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)換
 由信用風(fēng)險(xiǎn)向信用、市場(chǎng)、操作性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變
 由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變
 由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變
 風(fēng)險(xiǎn)度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變
 風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：由層級(jí)管理向垂直管理轉(zhuǎn)化
 由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變
七、國際風(fēng)險(xiǎn)管理方法
 國際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程
 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量新方法
 銀行業(yè)績衡量與資本配置方法
 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法
 上市銀行如何控制風(fēng)險(xiǎn)
 案例：花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
摩根大通銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
八、銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理
 對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理
 國內(nèi)信用系統(tǒng)的應(yīng)用與實(shí)際對(duì)接
 商業(yè)信貸管理
 對(duì)消費(fèi)者信貸管理
 商業(yè)房地產(chǎn)信貸管理
 國內(nèi)外銀行貸款管理
九、商業(yè)銀行并購風(fēng)險(xiǎn)管理