您的企業(yè)是否面臨以下困惑——客戶的交貨周期要求越來越短，訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能有效反應(yīng)；工廠管理流程復(fù)雜，從接單到出貨周期過長，做過一些改善，但效果不佳；經(jīng)常性缺料造成交期嚴(yán)重滯后，但同時(shí)呆料庫存又不斷增長，導(dǎo)致改善缺乏動(dòng)力，掩蓋很多的問題；信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，市場信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺；原材料、水電、人工都在漲價(jià)，人民幣在升值，但訂單價(jià)格卻一路走低，企業(yè)生存艱難；物流倉儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷售成本的30％－40％，利潤不斷變薄。



一、 先進(jìn)企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理的架構(gòu)，在企業(yè)中所扮演的角色
案例1: 富士康的供應(yīng)鏈架構(gòu),他的供需鏈條不需要錢可以做生意
案例2: 海爾毅昌科技的供應(yīng)鏈架構(gòu)
A. 物流供應(yīng)鏈5個(gè)圈圈; 8部發(fā)展(eECMMS$R)
B. 產(chǎn)能與產(chǎn)量, 交貨Delivery定義; 庫存新的啟示OS+OW+OH+OL
C. 采購, PMC, 銷售管理各7大步驟?
D. 供應(yīng)鏈管理降低成本最紅竅門, 如何使庫存在財(cái)報(bào)中消失?
JIT與VMI創(chuàng)新定義
VMI 聯(lián)合管理庫存強(qiáng)勢(shì)推導(dǎo)
分析，企業(yè)的模式從“橄欖型”轉(zhuǎn)成“啞鈴型”的時(shí)候，供應(yīng)鏈管理與物流浮出水面
①無論大企業(yè)，中企業(yè)，小企業(yè)，都不可避免的設(shè)計(jì)整個(gè)鏈條的變化
②低成本運(yùn)作是生存之道，但不是競爭優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該在此時(shí)出現(xiàn)
③物流和供應(yīng)鏈管理將涉及企業(yè)的哪些層面
④想提高服務(wù)但又怕增加成本，為什么？
⑤定位，供應(yīng)鏈管理與物流是……
案例:預(yù)測不準(zhǔn)確,富士康如何應(yīng)對(duì)實(shí)操案例
二．供應(yīng)鏈管理并不是空洞的戰(zhàn)略指導(dǎo)，而是戰(zhàn)術(shù)，是方法，是策略
1．富士康的供應(yīng)鏈策略—采購管理與運(yùn)作思路與體系
A：采和購得分開
B：SWOT分析—供應(yīng)商定位分析
C：供應(yīng)商管理是我們工作的重心，記住我們對(duì)供應(yīng)商設(shè)置的檔案在哪里-如何管理供應(yīng)商
2. 倉庫管理與庫存控制----節(jié)約庫存成本是第一任務(wù)
A：庫存是一把雙刃劍，如何控制，是一個(gè)能力的體現(xiàn)，利潤的7%就在這里
案例:FOXCONN的物料盈利策略
B：倉庫的備料，物料流轉(zhuǎn)流程與周轉(zhuǎn)率
案例:海爾毅昌科技庫存改革之路
C：如何開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，怎么去協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)誰？牛鞭效應(yīng)如何?
案例:同州電子的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議。
D：庫存是怎么形成的，“魚刺圖”分析能解決問題嗎？
E：如何循環(huán)利用我們的庫存？降低無謂的消耗
F：倉庫是一切物流、物料信息的載體，如何做到倉庫物料只準(zhǔn)停留15分鐘，快速周轉(zhuǎn)可以做到嗎？
案例：鴻海集團(tuán)郭臺(tái)銘總裁對(duì)流程倉只準(zhǔn)停留15分鐘的要求
3．生產(chǎn)是扁平化的產(chǎn)物，是要平衡面對(duì)的
A：PMC的正常運(yùn)行應(yīng)注意什么，不單單是BOM的運(yùn)行
B：我們是“蹺蹺板”的支點(diǎn)，上游應(yīng)如何協(xié)調(diào)采購，下游應(yīng)如何面對(duì)銷售
C. 市場=啥+啥?; 生產(chǎn)交貨困難歸根究底是因預(yù)測計(jì)劃不準(zhǔn)此話當(dāng)真? 預(yù)測是啥的依據(jù)? 訂單是啥的依據(jù)? D/N 是啥的依據(jù)? 預(yù)測不準(zhǔn)度10大特性探討; Forecast苦樂談; 如何做預(yù)測計(jì)劃 ?
訂單受入/工令投入管制; 生產(chǎn)計(jì)劃4大段基本信息管制介紹
啥是依燈號(hào)撿料, 啥是撿料同步/一幕目了然?
D. PMC MRP共享平臺(tái)的整合
銷售應(yīng)該尊重計(jì)劃，或提前計(jì)劃，預(yù)測和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮，因?yàn)楣��?yīng)部門是人，不是神；計(jì)劃應(yīng)來自：
歷史數(shù)據(jù) 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測 計(jì)劃判斷
MRP設(shè)計(jì)大預(yù)測計(jì)劃展開到原材料到位的主流程介紹; 案例講解
ETA/ETD后接啥參數(shù)?; ETD/ETA操作安全庫存管制的真義與案例
案例：FOXCONN的預(yù)測，如何能達(dá)到準(zhǔn)確率９８％
（4）物流運(yùn)輸系統(tǒng)控制
A：物流運(yùn)輸外包的優(yōu)與劣
B：物流活動(dòng)績效衡量指標(biāo)
C：物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)與成本執(zhí)行
D：貨運(yùn)規(guī)劃與貨件管理、運(yùn)輸業(yè)者管理、運(yùn)費(fèi)及文件管理
案例：東風(fēng)重卡承運(yùn)商永澳汽車司機(jī)之家的管理，用心去關(guān)懷他們，這是成本最低的，工廠的物流俱樂部模式　
E：運(yùn)輸管理系統(tǒng)---不要把左口袋的錢掏出來放在右口袋就以為是收入
D：質(zhì)量控制前移,如何做到供應(yīng)商的出庫單就是我們的入庫單
E：支持庫存、銷售和生產(chǎn)
F：采購中的考核價(jià)值和考核體系，支持成本減低的考核
案例：富泰鴻采購的ＫＰＩ管理
三．供應(yīng)鏈管理下的物流及物料運(yùn)作再造流程
1.如何具備或如何打造完善的企業(yè)物料、物流流程
2.理順?biāo)悸贰�物料運(yùn)轉(zhuǎn)成本是看不見的，物流冰山是什么
案例：海爾毅昌的物料流轉(zhuǎn)之路
四．物流KPI考核與如何運(yùn)用第三方物流服務(wù)
1.物流是服務(wù)的部門，也是供應(yīng)服務(wù)的部門，如何給供應(yīng)鏈加速
2.廣汽福達(dá)的物流KPI考核指標(biāo)
3.如何運(yùn)用第三方物流服務(wù)---SCM+3PL整合
A.供貨方主導(dǎo)型庫存管理的概念(CRP+3PL)
B.廣域流通中心與零售業(yè)商品中心
C.地區(qū)運(yùn)輸中心---前沿運(yùn)輸中心的例子
D.3PL-運(yùn)輸與配送實(shí)例.
E.企業(yè)與物流公司的信息整合
F.3種物流系統(tǒng)與其整合關(guān)系
3PL業(yè)務(wù)模式和成功要素
3PL的附加價(jià)值
4.企業(yè)4~5年物流戰(zhàn)略4大規(guī)劃
A. VMI/DMI-免費(fèi)寄存中轉(zhuǎn)服務(wù)
B. 3PL聯(lián)合-省內(nèi)外交易中轉(zhuǎn)服務(wù)
C. 整合-售后服務(wù),一歨到位維修
D. 發(fā)展新專-回收,配件,代收,e 鏈軟件平臺(tái)