在集團公司管理的過程中，有很多問題其實都是大家心知肚明卻又無力解決的。股東會、董事會和管理層三者合一，決策和執(zhí)行合一成為了普遍現(xiàn)象；董事不“懂事”，經(jīng)營決策走過場；監(jiān)事不“監(jiān)事”，監(jiān)事會作用有限，大多受制于董事會或管理層，成為“雞肋”；獨立董事不“獨立”，看大股東的眼色行事，成為繼監(jiān)事會后第二個“橡皮圖章”；經(jīng)營管理層能動性不強等等�？梢院敛豢鋸埖恼f，這些大家有心無力的治理結構缺陷已嚴重影響和制約了企業(yè)集團的健康、持續(xù)發(fā)展。這些問題能否妥善解決直接關系到企業(yè)的成敗。
公司治理結構是集團管控的基礎，也是組織設計的前提
在母子公司體制下，傳統(tǒng)的公司治理結構受到母子公司管控關系的極大影響和制約，甚至可以說，母子公司管控關系決定了母公司應建立什么樣的公司治理結構為集團的發(fā)展目標服務，好的治理結構能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的風險。
董事會治理是實現(xiàn)母子公司有效治理的核心和關鍵所在,而董事會的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會的結構與運作上。時下國內許多企業(yè)董事會存在董事不“懂事”，董事會議事決策“一言堂”，董事會成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營層出任的種種現(xiàn)象。同時董事會普遍缺乏一些輔助機構，如審計委員會、報酬委員會及提名委員會等，即便設有這樣的機構，它們的輔助作用也很小，不能站在集團的層面上對公司重大問題提供決策意見和行使對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。這一切使得董事會形同虛設，甚至逐漸淪為企業(yè)管理層的“花瓶”，僅僅起著粉飾太平的作用，給企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的風險。
集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道，集團管控成為集團型企業(yè)高層領導首要考慮的問題之一，而公司治理結構與董事會運作又是集團管控首先要突破的瓶頸。
李波老師根據(jù)多年集團管控的咨詢項目經(jīng)驗與理論研究，系統(tǒng)講授集團公司治理結構與董事會運作的最前沿知識，并結合國內外著名企業(yè)集團管控案例及企業(yè)實際運作過程中出現(xiàn)的具體情況，提供切合實際的解決方案和方法，幫助企業(yè)突破集團化的管理瓶頸！

【課程形式】
最實戰(zhàn)的專家，講述最實戰(zhàn)的內容，解決最關鍵問題。
理論解析+案例剖析，通過大量國內外經(jīng)典案例分析，深入解剖成功企業(yè)的治理結構與董事會運作，讓學員充分吸取成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。
培訓+咨詢，學習的不僅僅是知識，更為學員企業(yè)提供整套的集團治理結構與董事會運作的方法論，使學員充分掌握制定集團治理結構與開展董事會運作的機理。
【課程內容】
一、公司治理概述
1、公司治理的定義
2、公司治理的內容
3、公司治理的目標與核心問題
4、公司治理結構模型
5、公司治理機制
二、公司治理問題及對策
1、公司治理存在的九大問題
2、國有企業(yè)治理存在的問題及對策
3、民營企業(yè)治理存在的問題及對策
4、合資企業(yè)治理存在的問題及對策
三、集團型企業(yè)的母子公司治理
1、母子公司治理管控
2、母子子公司治理結構設計
3、子公司董事會的類型
四、董事會運作
1、董事會模式
2、董事會運作原理
3、董事會應遵循的設計原則
4、集團董事會的控制地位
5、集團對派出董事和高管的管理
6、董事會專業(yè)委員會的運作
7、董事會治理文化機制
8、董事會與股東會、監(jiān)事會、總裁之間的關系
9、建立學習型的董事會
五、集團治理管控設計六步法