什么是工廠運作的目標？
TOC生產(chǎn)管理體系的改進績效
賺錢的策略地圖
瓶頸的4種基本架構(gòu)
在瓶頸作業(yè)中獲得最大的產(chǎn)出報酬
瓶頸單位時間產(chǎn)出T/CU
降低成本還是增加產(chǎn)出/收入為先？
本量利分析
售價只要高于變動成本的啟示
顧客 流程構(gòu)面
供應(yīng)鏈的QDC
訂單執(zhí)行資源規(guī)劃
批量移轉(zhuǎn)對出貨時間的影響
快速且大幅壓縮出貨時間的方法
現(xiàn)金為王 如何在系統(tǒng)中釋放現(xiàn)金
杜邦分析圖
TOC財務(wù)指標
作業(yè)指標與財務(wù)指標的關(guān)系
評估投資報酬
產(chǎn)出會計_案例與討論
限制理論簡介
分割 利于管理？
局部優(yōu)化對整體的傷害
回歸 流程
化繁為簡_以杠桿點拉出價值
限制理論(TOC)
TOC不同領(lǐng)域的應(yīng)用
限制理論的四個假設(shè)
DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的模型
DBR解決方案的目標
DBR解決方案的成就
建構(gòu)DBR管理模型
Step 1確認_系統(tǒng)的限制(最弱的環(huán)節(jié))
識別 鼓
為何 產(chǎn)出績效 會低于我們所預(yù)期?
限制的類型
增加有效產(chǎn)能 提升生產(chǎn)力
Step 2剝削_充分利用系統(tǒng)的限制
生產(chǎn)排程的意義
在瓶頸獲得最大的利潤
瓶頸的排程
瓶頸排程_只有一臺機臺
瓶頸排程_有兩臺以上機臺
考慮換線并批的問題
DBR生產(chǎn)系統(tǒng)的派工理念
瓶頸排程的排程戒律
瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
DBR 短期內(nèi)的改進績效
Step 3全力配合_保護系統(tǒng)的瓶頸
在變異的環(huán)境下如何保證交期？
制造周期效能
三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規(guī)則
投料的節(jié)奏
非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
非受限產(chǎn)能的管理_全力配合瓶頸
非受限產(chǎn)能的多余產(chǎn)能不是浪費
緩沖管理
追蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態(tài)
緩沖狀態(tài)的應(yīng)用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態(tài)
現(xiàn)埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調(diào)整系統(tǒng)的參數(shù)
緩沖空洞是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量
限制的持續(xù)改善循環(huán)_持續(xù)縮短制造前置期
兩個使系統(tǒng)有效維持的衡量指標
產(chǎn)出-元天-延遲(TDD)
庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統(tǒng)限制的能力
生意愈來愈好，產(chǎn)能不足‥
什么是POOGI？
提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設(shè)備綜合效能
品質(zhì)vs生產(chǎn)力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制。不要停止！
市場限制
消除政策限制，創(chuàng)建競爭策略
從局部最佳化轉(zhuǎn)變?yōu)槿�局最佳化的步驟
S-DBR
S-DBR模型
計劃負荷
交期審查
S-DBR 的兩個必需條件
以Excel設(shè)計實施TOC生產(chǎn)解決方案的參考架構(gòu)
生產(chǎn)模型
基本設(shè)置
負荷審查
采購?fù)ㄖ�與投料通知
以緩沖狀態(tài)當作生產(chǎn)看板
TOC、LEAN與6 SIGMA
6sigma、Lean與TOC的對比
精益思想(Lean Thinking)
JIT的門檻
JIT和TOC之間的最主要不同點
超市 看板vs.緩沖 繩
整合TOC LEAN和6Sigma
價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現(xiàn)狀到理想的差異
從局部最佳化轉(zhuǎn)變?yōu)槿�局最佳化的步驟
定義系統(tǒng)
系統(tǒng)的目標
定義必須的條件
定義基本的衡量指標
定義限制我們朝向目標之約束所扮演的角色
定義非限制全力配合約束所扮演的角色
盡善盡美(Perfect)，不要停止！