一、案例分析
討論：技術(shù)走向管理的困惑
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
技術(shù)人員的角色定位和能力模型
管理人員的角色定位和能力模型
企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
研發(fā)管理體系的構(gòu)成要素
研發(fā)管理的分類
技術(shù)型管理者的角色與核心工作
技術(shù)人員和管理人員的思維模式
研發(fā)人員的特點
角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
演練與問題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
習(xí)慣與原則
習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
習(xí)慣之二：綜觀全局
案例研討：
習(xí)慣之三：聚焦重點
案例分析
習(xí)慣之四：揚長避短
采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
習(xí)慣之五：集思廣益
怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
研發(fā)團隊合作的5種方式
差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
研發(fā)沖突的原因
沖突的破壞性和建設(shè)性
沖突的狀況與組織績效
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認可？
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？
高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
如何做個成功的下屬
研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
目標對我們的影響
個人目標和團隊目標的關(guān)系
如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
如何幫助下屬制定工作目標
目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
研發(fā)項目計劃制定的流程
研發(fā)計劃與資源計劃的管理
資源計劃指導(dǎo)書舉例
資源實施對開發(fā)進度的影響
演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！
六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
如何對研發(fā)工作進行分解
給研發(fā)人員分派工作的原則
給研發(fā)人員分派工作的步驟
給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
有效溝通的障礙/約哈里窗
面對面溝通避免的小動作
如何給其它部門分派研發(fā)工作
研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
給研發(fā)技術(shù)人員空間（授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）
案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？
案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
研發(fā)工作為什么難以控制
研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
研發(fā)工作追蹤的步驟
研發(fā)工作控制方法之一：會議
研發(fā)工作控制方法之二：報告機制
研發(fā)工作控制方法之三：審計
研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書
研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)
研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)
研發(fā)工作控制方法之七：測評
研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制
研發(fā)工作如何度量、量化管理
研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
如何管理你團隊性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
如何揉合技術(shù)型團隊？
研發(fā)費用和成本的控制要點
貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
研發(fā)成本管理的全流程
設(shè)計成本的管理方法——目標成本法及應(yīng)用
產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
如何控制產(chǎn)品生命周期成本
如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源
關(guān)于控制的誤區(qū)
關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
研發(fā)人員的考核與激勵
建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
定性與定量考核法；
有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
關(guān)鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討
研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的能力模型與特點
培育部屬（研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系
專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池
研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
研發(fā)技術(shù)型人才的需要
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
演練與討論

九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
成功的實現(xiàn)角色換位
職業(yè)經(jīng)理人的能力模型和修煉
組織的融合和團隊的打造