單元內(nèi)容
管理的再認(rèn)識與績效管理
管理實際就是績效管理的基礎(chǔ)，管理四層次含義實際闡述了績效管理的基本含義；
績效管理初步定義與常規(guī)五大現(xiàn)象；
2. 績效挑戰(zhàn)與績效困惑
1) 世界性難題-績效管理
2) 為什么各級不滿意,；為什么“走形式”？
3) 為什么多數(shù)員工不愿意接收“考核/評估”？
4) 為什么有那么多認(rèn)識誤區(qū)？
2. 績效管理深度認(rèn)知
1) 績效考核：著眼于過去，過去做得好不好
2) 績效管理：現(xiàn)在做得如何，未來如何更進步
3) 績效管理的新思維與基本概念
4) 績效管理的目的——常見的問題
5) 標(biāo)準(zhǔn)績效管理九大流程
6) 企業(yè)推行績效管理所面臨的問題與措施
7) 績效管理中各角色的定位、分工和責(zé)任
3、績效管理導(dǎo)入
　　1）導(dǎo)入時機調(diào)整：循序漸進的導(dǎo)入比疾風(fēng)暴雨式
　　　導(dǎo)入效果好得多
　　2）掛鉤比例及掛鉤部分的特定實現(xiàn)意義；
　　3）觀念導(dǎo)入到手段導(dǎo)入的多樣化組合處理
　　4）服務(wù)式導(dǎo)入的優(yōu)點
　　5）分層導(dǎo)入與全員導(dǎo)入
　　6）導(dǎo)入的階段性操作
案例：光陽股份（深市待上市）績效管理推進案例
龍力生物（深市002604）績效管理改革案例
一、通用的績效考核設(shè)計方法
1. 《績效運行圖》所涉及的方法：KPI、BSC-KPI、Focus plan、述職、業(yè)績梯隊、PBC等幾下模式與方法；
二、最常用的方法一：KPI
1、KPI體系設(shè)計思路：
　1）層級：集團級、公司級、部門級、崗位級
　2）KPI與定性結(jié)合；
　3）KPI與述職的結(jié)合；
　4）職能與崗位協(xié)作性結(jié)合；
　5）KPI啟動的階段設(shè)計；
2、KPI設(shè)計原則：SMART原則
1）具體的原則 2）可測量的原則
3）可獲得數(shù)據(jù)原則； 4）相關(guān)性原則；
5）時限性原則
3、KPI體系設(shè)計方法及及使用
A、設(shè)計方法：層級法、魚骨圖法、職責(zé)法、流程法、
績效雷達(dá)圖法、平衡和積分卡法；
B、KPI體系設(shè)計的使用：職責(zé)分析、業(yè)務(wù)分析、關(guān)
　　　　　　　　聯(lián)使用
3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計步驟及案例分析
A、設(shè)計步驟：業(yè)績梯隊法、戰(zhàn)略分解法
B、案例分析展現(xiàn)設(shè)計步驟
4、KPI的定量、定性及考核標(biāo)準(zhǔn)的確定
A、定量及數(shù)據(jù)來源
B、定性結(jié)構(gòu)性結(jié)合
C、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定：
　　　1) 業(yè)務(wù)發(fā)生法 2）任務(wù)交付法
　　　3）項目關(guān)聯(lián)法 4）關(guān)系協(xié)作法
5 如何確定KPI目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值（BAP）
6. KPI指標(biāo)辭典的建立建議
7. 企業(yè)KPI指標(biāo)運營管理常規(guī)問題
1) 績效指標(biāo)難點及重點剖析
2) 考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置
3) 月度、季度、年度績效考核指標(biāo)的取舍
4) 績效考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)立的挑戰(zhàn)(實例講解)
5) 考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置與溝通
6) 業(yè)績指標(biāo)管理內(nèi)涵及建議
8、常見職位KPI設(shè)計：
1）管理崗位KPI 2）銷售崗位KPI
3）研發(fā)崗位KPI 4）服務(wù)崗位KPI
5）總經(jīng)理KPI及副總KPI
案例分析：某企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置原則
游戲模擬：拍賣你的績效
一、如何進行層級考核？
1. 層級考核的形式
1）業(yè)績梯隊模式
2）公共壓力形式（Public force）
3) Paperwork形式 4）報表形式
2、績效考核結(jié)果如何合理控制
1）強制分配法 2）業(yè)績排序法
3）階段鼓勵法 4）控制方法的合理使用技巧
3、績效結(jié)果的運用
A、績效工資體系的應(yīng)用
1）月度/年度的運用；
2）不同崗位績效工資體系的應(yīng)用區(qū)別
3）運用過程中的沖突解決
B、績效工資的其他應(yīng)用：晉升、表彰、股權(quán)等
4、績效溝通與績效改進
A、績效考核的溝通
1）設(shè)計階段的溝通 2）培訓(xùn)階段的夠如同
3）績效考核前中后的三段過程溝通
4）考核結(jié)果應(yīng)用的確認(rèn)至關(guān)重要
5）溝通技巧
B、績效的改進
1）問題式改進 2）階段式改進
3）診斷式改進
5、績效考的誤區(qū)及規(guī)避措施
A、誤區(qū)
　　1）績效管理等于績效考核 2）考核體系設(shè)計不科學(xué)
3）考核過程形式化 4）暈輪效應(yīng)與偏差
5）考核結(jié)果無反饋
B、改進與規(guī)避措施
1）啟動與培訓(xùn)階段深化理解；
2）考核體系設(shè)計盡量科學(xué)
3）全員參與及動態(tài)監(jiān)控
4）各級管理第一責(zé)任人的培訓(xùn)
5）考核結(jié)果反饋的要求與技巧
6）“三化”化解偏差
現(xiàn)場練習(xí):龍力生物（深市002604）績效運行解析

第二天： 8：30-16:30 6小時

績效推行的難點及問題
（一）績效管理過程中的難點
重視公司整體績效，忽視員工崗位績效
重視單元績效，忽視協(xié)作績效
重視績效考核，忽視績效管理
重經(jīng)濟利益，輕視管理效益
1）部門認(rèn)識不到位 2)全員參與不足
3）操作公信力不高
（二）績效管理過程中的問題
1、全員參與的思想動態(tài)問題
2、執(zhí)行層參與的思想動態(tài)問題
3、決策層參與的思想動態(tài)問題
4、績效管理與文化的沖突
二、對于難點和問題的對策
1、績效宣導(dǎo)程度的影響 2、結(jié)合實際推行的意義
3、paper work public force的區(qū)別與作用
4、績效角色與管理角色如何重疊
5、各級績效管理的績效管理能力提升
6、績效的及時診斷 7、績效體系的滾動考慮
三、績效管理組織設(shè)置與各部門的分工定位
1、績效管理委員會授權(quán)與決斷 2、分管領(lǐng)導(dǎo)的角色
3、部門第一責(zé)任人的角色 4、崗位的分工
四、.如何將績效管理融入管理者的日常管理中
1、建立信息化平臺； 2、業(yè)務(wù)模塊化的績效跟蹤
3、業(yè)務(wù)職能化的績效跟蹤 4、會議管理與績效
5、報表管理與績效 6、任務(wù)/項目進度與績效
7、績效跟蹤機制：周、月
五、績效管理與人力管控
1、本部HR職能對分支機構(gòu)的績效管理
2、各分支機構(gòu)總經(jīng)理對績效的要求
3、本部績效管理人員與分支機構(gòu)人力負(fù)責(zé)任的對接
案例：中糧集團KAAPP績效與P2W績效應(yīng)用模式借鑒
六. 績效管理如何融入文化
　A、塑造績效導(dǎo)向的文化
1）榜樣的力量 2）執(zhí)行力融入文化
B、塑造無縫溝通的文化
1）績效管理前中后各階段溝通
2）重點問題溝通 3）重點人員溝通
4）重點項目與任務(wù)溝通 5）非正式溝通的作用
C、適度績效、簡單績效與大績效觀
1）適度績效的作用 2）簡單績效：重改善和提高
3）績效的一體化意義
D、企業(yè)發(fā)展四階段的績效發(fā)展
1) 賣糧階段 2）種糧階段
3）種樹階段 4）樹人階段
案例分析：三一重工績效文化特點分享
東軟集團績效文化特點
1. 某行業(yè)企業(yè)績效管理推進現(xiàn)狀分析
2. 實施績效管理改革的要點
3. PBC績效模式的重點推進
4.《績效雷達(dá)圖》、《績效運行圖》及平衡計分卡的借鑒意義
5、績效管理的七道分水嶺

運行調(diào)整階段的把握；
評價方式、指標(biāo)設(shè)定的階段控制
如何內(nèi)部階段調(diào)整
績效管理的循環(huán)提升
如何進行績效管理的內(nèi)部診斷提高
案例學(xué)習(xí)：怎樣給獵狗分骨頭？