第一部分、企業(yè)績效管理中常見的問題與戰(zhàn)略性意義一、為什么需要績效管理
1、企業(yè)常見的問題
2、員工工作動機與行為與組織效率
二、組織業(yè)績與員工承諾
三、績效考核的幾大核心問題
1、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)
2、績效管理僅僅作為對員工績效不佳的懲罰工具
3、績效管理的核心目的不明確
4、企業(yè)對績效管理的認知度不夠
5、部門本位主義、個人主義現(xiàn)象影響企業(yè)目標
6、沒有清晰明確的戰(zhàn)略重點與考核重點
7、企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部環(huán)境的矛盾
8、長期目標與短期目標的矛盾
9、有利益誘導,卻沒有激勵作用
四、為什么績效考核達不到預期目的
五、績效管理與企業(yè)價值鏈的關(guān)系
六、績效管理在人力資源管理中的作用
七、績效管理的核心目的
杰克.威爾奇的活力曲線
八、績效管理與組織運營
九、績效管理對結(jié)果與過程的關(guān)注
十、什么是績效管理系統(tǒng)
案例分析討論:時間15分鐘
第二部分、基于BSC的戰(zhàn)略績效管理體系的建立
一、戰(zhàn)略性績效管理體系關(guān)注的問題
二、戰(zhàn)略執(zhí)行中常見的問題
三、平衡記分卡的原理方法
四、平衡記分卡的四個維度
五、目標—指標—指標值—行動方案
六、平衡記分卡的戰(zhàn)略作用
七、平衡記分卡的基本流程
八、平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖
1、戰(zhàn)略地圖的方法
2、戰(zhàn)略地圖的流程
案例:銀行的戰(zhàn)略地圖
案例:房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
案例:工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
九、平衡記分卡對組織的支持作用
案例分析:橫向不一致的企業(yè)案例
案例分析:縱向不一致的企業(yè)案例
第三部分:如何選擇關(guān)鍵目標與指標KPI
一、建立KPIs的目的
戰(zhàn)略導向的KPI與一般績效管理體系的區(qū)別
二、KPI體系的特點
案例:某國有銀行的KPI體系
該銀行的平衡記分卡與KPI
三、關(guān)鍵成功因素與KPI
四、KPI的數(shù)量分布與比例
五、如何選擇關(guān)鍵目標KPI
1、成功關(guān)鍵因素法
案例:某多元化集團
2、策略目標分解法
案例:某投資企業(yè)集團
3、平衡積分卡
4、標桿基準法
案例:某工業(yè)企業(yè)
六、指標的定義與描述
七、目標與指標的SMART原則
八、部門目標的設置
案例:某企業(yè)技術(shù)部門目標的設計
第四部分:個人目標指標體系的設計
一、個人目標與指標的輸出
案例:個人目標指標的構(gòu)成
二、行為性考核指標的應用
1、能力行為性指標
2、特征行為性指標
3、素質(zhì)詞典-18種通用素質(zhì)模型
案例:高層的指標體系
案例:中層的指標體系
案例:基層的指標體系
案例:技能獨立性員工的指標體系
案例:事務性員工的指標體系
三、工作計劃目標指標的設定
1、工作目標設計的原則
案例:動態(tài)考核體系
2、工作目標設計的技能要求
3、工作目標設計的步驟
4、工作目標設計的范例
演練:請給一位中層經(jīng)理設計工作目標
第五部分、績效的考核與評價
績效考核的效標的分類
行為導向主觀考評方法
1、結(jié)構(gòu)式敘述法及案例
2、強制分配法及案例
3、選擇排列法及案例
4、成對比較法及案例
5、排列法及案例
三、行為導向的客觀考評方法
1、關(guān)鍵事件法及案例
2、強迫分布法及案例
3、行為觀察法及案例
4、加強選擇量表法及案例
5、行為定位法及案例
四、綜合性考評方法
1、圖解式評價量表法及案例
2、圖尺度評價及案例
3、360度考評法及案例
五、定量指標標準與權(quán)重設計
六、定性指標標準設計要點
七、績效反饋與績效面談
八、績效輔導與溝通
1、績效面談計劃
2、績效面談表
3、績效面談注意事項
4、明確被績效輔導者的行動方案
演練:績效面談技巧練習
九、績效改善目標的控制
十、績效考評中應注意的幾種問題
1、分布誤差
2、暈輪效應
3、個人偏見
4、優(yōu)先效應
5、近期效應
6、自我中心效應
7、后繼效應
總結(jié)與提問時間:10分鐘