第一章 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題（1小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向
■ 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念

缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審

職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難

不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程

項目管理薄弱

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離

缺乏CBB及經(jīng)驗教訓(xùn)的積累和共享機制

研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)

缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制

■ 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
研發(fā)管理體系的水平等級劃分

產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標(biāo)

各級別的主要特征矩陣分析圖

■ 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？

第二章 IPD的核心思想及整體框架（3小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
■ IPD的定義
■ IPD的核心思想(八大思想)
產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
基于市場的創(chuàng)新
基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略
技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
跨部門協(xié)同
結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
產(chǎn)品線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊建設(shè)
■ IPD的整體框架
產(chǎn)品全生命周期流程
產(chǎn)品戰(zhàn)略流程
市場管理
產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程
生命周期流程
■ IPD的方法論體系——8大方法論
投資組合方法論
客戶需求分析方法論
基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論
結(jié)構(gòu)化流程方法論
項目和管道管理方法論
跨部門團隊方法論
基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進方法論
職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論

■ 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”
產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
產(chǎn)品線規(guī)劃
產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計
■ IPD帶來的典型功效
產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短
產(chǎn)品質(zhì)量提高
產(chǎn)品成功率提升
構(gòu)建市場導(dǎo)向的團隊化、流程化運行機制
打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍
建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺

第三章 IPD組織平臺（2小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化
■ 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
職能式組織結(jié)構(gòu)圖
項目式組織結(jié)構(gòu)圖
輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)
重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)
不同組織形式的比較
■ 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
不真正關(guān)注客戶需求
各自為政，“各人自掃門前雪”
簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫
決策緩慢，或者決策不當(dāng)
協(xié)調(diào)，溝通困難，各執(zhí)己見
關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
■ IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
PDT經(jīng)理（核心組組長）
PDT代表（核心成員）
PDT外圍組成員
PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
PDT與職能部門之間的關(guān)系
PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
PDT經(jīng)理的職責(zé)
PDT代表的職責(zé)
PDT外圍成員的職責(zé)
職能部門經(jīng)理的職責(zé)
■ IPD對PDT經(jīng)理的技能要求
業(yè)務(wù)才干
開發(fā)技能
市場技能
項目管理能力
團隊合作技能
■ 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
到周邊部門鍛煉，提高產(chǎn)品全流程意識和技能
參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)
通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗
與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進行探討
自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤
最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
■ PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系
IPMT的概念
PDT與IPMT，外圍組的關(guān)系
■ PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置（舉例）
■ PDT中的角色構(gòu)成（舉例)

第四章 IPD結(jié)構(gòu)化流程 （2小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點
■ IPD流程的層次結(jié)構(gòu)
6個階段流程： PP001 概念階段流程
PP002 計劃階段流程
PP003 開發(fā)階段流程
PP004 驗證階段流程
PP005 發(fā)布階段流程
PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程
10個支持流程/制度：
SP001 項目管理流程
SP002 配置管理流程
SP003 需求管理流程
SP004 決策評審流程
SP005 硬件開發(fā)流程
SP006 軟件開發(fā)流程
SP007 技術(shù)評審流程
SP008 文檔控制流程
SP009 外協(xié)管理制度
SP0010 質(zhì)量管理制度
■ IPD 流程概覽
■ 階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式
■ IPD流程需要子流程的支撐
■ 子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程
■ 舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系
■ 舉例：IPD流程與項目管理流程間的關(guān)系
■ 舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系
■ 舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程
■ 舉例：IPD流程中的技術(shù)評審
■ TR體系三層架構(gòu)
TR 概念
TR體系架構(gòu)
■ IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
■ IPD關(guān)鍵子流程之決策評審（DCP）流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
決策評審的團隊及內(nèi)容
如何建立有效的決策評審機制
■ IPD關(guān)鍵支撐性流程之項目管理流程
項目管理與IPD主流程的關(guān)系
IPD項目管理的特點
嚴(yán)格按照活動進行WBS分解
WBS 1/2/3/4級模板演示
如何做好IPD項目管理
■ IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測試流程
產(chǎn)品測試流程
單元測試
集成測試
系統(tǒng)測試
驗證測試
■ IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評審流程
缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例
技術(shù)評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容
三層技術(shù)評審體系
技術(shù)評審的過程
技術(shù)評審原則
如何建立高效的技術(shù)評審機制
■ 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
缺少執(zhí)行流程的文化
企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者對研發(fā)流程建設(shè)不重視
為認(rèn)證而認(rèn)證
閉門造車
沒有指定流程責(zé)任人
流程培訓(xùn)不足
沒有流程審計
沒有持續(xù)優(yōu)化
IT固化不夠
■ 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
為什么要進行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？
產(chǎn)品開發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
流程裁剪的操作辦法
■ 研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進？

第五章 研發(fā)績效及薪酬管理 （2小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績效的特點及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵研發(fā)人員
【案例分析】一次關(guān)于績效考核的對話
■ 研發(fā)績效管理的特點
研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
在不同研發(fā)部門，不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價
研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個性特點
研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
■ 研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法
明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
確定公司的KRA及KPI
將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI
將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合
對部門備選的KPI指標(biāo)進行審查、篩選和確定
制作部門KPI管理表
■ 研發(fā)績效管理的過程
制定績效目標(biāo)及計劃
如何設(shè)定KPI目標(biāo)
如何設(shè)定定性工作目標(biāo)
SMART原則
進行績效輔導(dǎo)
實施績效考核及反饋
應(yīng)用考核結(jié)果
■ 基于矩陣組織的績效考核模式
部門考核與項目考核
一考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核）
研發(fā)人員的績效考核程序
如何建立項目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任
研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
■ 薪酬政策
根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金
較高的固定薪酬+較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大
技術(shù)人員的薪酬達(dá)到甚至超過管理人員
■ 獎金形式
項目獎
季度獎
年終獎
效益提成
■ 長期激勵：針對核心人員實行長期激勵
■ 研發(fā)工資模式
職位評估與職位等級
職位工資框架
研發(fā)人員的職位技能工資體系
■ 項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較
項目獎的優(yōu)點與弊端
項目獎最根本的弊端是對研發(fā)文化不利
季度獎/年終獎的優(yōu)點與缺點
國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
■ 如何真正有效地激勵研發(fā)人員？
給予發(fā)展前景和機會
充分認(rèn)同其價值的報酬策略
給員工更多的自由空間
讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
充分的信任
關(guān)注和溝通
尊重員工的工作
表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
在里程碑和完成時慶祝他們的勝利

第六章 如何成功實施IPD （2小時）
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法

■ 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
局部改進
實施部門級IPD
實施企業(yè)級IPD
實施IPD變革的風(fēng)險、可能遇到的困難及對策
■ 實施IPD變革的過程
增強緊迫感
組建領(lǐng)導(dǎo)團隊
確立變革愿景
有效溝通愿景
確定原則并授權(quán)行動
制造短期成效
不要放松
鞏固變革成果
■ IPD變革的策略
打破部門壁壘
觀念先行
“削足適履”VS 量身定制
先僵化，后優(yōu)化，再固化
自我超越
■ 企業(yè)級IPD變革的關(guān)鍵成功因素
一把手認(rèn)識到位和親自推動
總體規(guī)劃，分步實施的策略
解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性
嚴(yán)密的項目管理
有效的變革管理
從職能型文化向團隊型、流程型文化轉(zhuǎn)變
■ 分享與討論受訓(xùn)企業(yè)，將如何實施IPD變革？

總結(jié)：研發(fā)管理評級---改善，優(yōu)化---評級---再優(yōu)化，改善---再評級