【課程時長】3天
【課程對象】新任、在任中高層管理者，中層儲備管理者

【課程背景】
MTP(英文全稱Management Training Program )原義為管理培訓(xùn)計劃(國內(nèi)通常稱之為：管理技能發(fā)展訓(xùn)練)。
MTP是二次大戰(zhàn)后，美國在1950年代為有效提高企業(yè)管理水平，而研究開發(fā)的一套培訓(xùn)體系。先后歷經(jīng)11次改版而日臻完善，成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理培訓(xùn)之一。
MTP對美歐經(jīng)濟的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。由于MTP對于管理人員管理能力全面發(fā)展的切實有效性，從而在日本、臺灣及世界各地得以廣泛地引進與實施。
1990年代末，MTP被引進中國大陸，廣泛為各地企業(yè)運用，并取得了良好的成果。
MTP提供了對管理階層一個系統(tǒng)、完整的培訓(xùn)方案，使經(jīng)由MTP訓(xùn)練的管理者成為專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人，在管理實踐中成為企業(yè)的中流砥柱。
迄今為止，全世界已經(jīng)有數(shù)千萬管理者接受了MTP的洗禮。
作為管理者，MTP是必修課。

【課程特色】
1、本課程采用哈佛大學(xué)的課程體系，即哈佛對MTP的最新理解，從新任職中層干部的成長階段進行課程設(shè)計和教學(xué)，循序漸進，具有非常強的可操作性和實戰(zhàn)性。
脫新階段---如何有效度過新任干部的適應(yīng)期，進行角色轉(zhuǎn)換，并有效管理日常事務(wù)，達成基本績效；
入門階段—-如何有效管理資源和進行團隊建設(shè)；
蛻變階段---如何有效進行自我升華，提升領(lǐng)導(dǎo)力和強有力的協(xié)助上司。
2、本課程大量結(jié)合了講師本人對MTP的實踐運用成果，飽含講師的經(jīng)驗及智慧；講師運用實踐發(fā)生的經(jīng)典案例進行解剖和分享；運用實踐中容易發(fā)生的共性問題進行引導(dǎo)教學(xué)；從而加強課程的實戰(zhàn)性和指導(dǎo)性。
3、講師可對課程進行定制化服務(wù)，將通過對學(xué)員需求調(diào)研，采用學(xué)員的合適案例和典型問題進行授課，使課程更貼近學(xué)員，更能幫他們解決實際問題。
4、講師將在授課時給予學(xué)員方法和工具，使學(xué)員學(xué)以致用。

【課程收益】
1. 實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)化和自我升華，使中層主管認識和轉(zhuǎn)換角色；
2. 掌握基本的管理知識；
3. 掌握事的管理技巧：
4. 掌握有效的時間管理技巧；
5. 掌握執(zhí)行的技巧；
6. 掌握部下教導(dǎo)和培育的技巧；
7. 掌握溝通協(xié)作技巧，實現(xiàn)良好的人際溝通和跨部門溝通；
8. 掌握激勵技巧；
9. 掌握如何協(xié)助上級，取得上級支持的技巧

【授課方式】
講授55%，案例分析、小組研討20%，視頻10%，學(xué)員實操練習(xí)15%
實戰(zhàn)性、 啟發(fā)式、參與式、案例式教學(xué)
強調(diào)學(xué)員的參與，強調(diào)學(xué)員的自我反思，和自我對策、行動學(xué)習(xí)

【課程大綱】
第一章、脫新階段
第一部分：了解你的新角色？
引子案例：聽“世界第一職業(yè)經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。
案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；
您存在嗎？
1.1 認知管理
Ø 管理的內(nèi)涵和本質(zhì)
Ø 管理的四大基本任務(wù)
Ø 管理的五大職能
問題討論：新接任一個部門，第一步工作如何“邁步”？
Ø 組織管理的基本原則
Ø 組織管理六步法
² 第一步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)
² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)
² 第三步：設(shè)計規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能
² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實到崗
² 第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)
² 第六步：職責(zé)認知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化
1.2 角色認知
Ø 德魯克：中層經(jīng)理人的三大職責(zé)
Ø 對上級的角色
Ø 對下級的角色
Ø 對同級的角色
Ø 角色錯位表現(xiàn)、危害及矯正
案例分析：“新官王部長疲于奔命，部下卻逍遙自在”
解析王部長的問題在哪？如何幫他改進？
問題討論： 如何快速轉(zhuǎn)換自己的角色？
1.3 職業(yè)心態(tài)定位
Ø 承上啟下--紐帶
Ø 貢獻結(jié)果—責(zé)任
Ø 整合資源—借力
Ø 改善創(chuàng)新—求變

第二部分、管理就是借力—如何通過他人來完成工作？
案例分析：如何解讀HP（惠普）CEO的話：“完成誰都能實現(xiàn)的目標(biāo)，你是普通人，任何人隨時都能取代你；完成困難的目標(biāo)，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認為不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，你是超人，誰也不能取代你”
案例分析：“目標(biāo)的價值和作用”

2.1 目標(biāo)及計劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
² 成果管理的起點----設(shè)定目標(biāo)
² 如何設(shè)定目標(biāo)
² 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
² 計劃及計劃的作用
² 計劃制訂的步驟與方法
² 部屬的參與及自我計劃
實操練習(xí)：運用SWOT分析和SMART原則制定目標(biāo)
制定“階段工作計劃”（月、季、年度）工具實操運用
制定“單一任務(wù)工作計劃”七步法工具實操運用
2.2 組織—人事匹配，激發(fā)熱情
² 如何進行精準(zhǔn)的人事匹配
² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作
² 如何對部下進行工作任務(wù)指派
² 如何對部屬下達命令
² 如何組織發(fā)動員工，使其具備激情
小組頭腦風(fēng)暴：任務(wù)指令下達后，如何組織發(fā)動員工？
頭腦風(fēng)暴成果：組織發(fā)動員工的12個技巧
實操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式
2.3 授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬
案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理會議
案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接
² 問題：為何需要授權(quán)
² 授權(quán)難，難在何處？
² 如何精準(zhǔn)掌握授權(quán)幅度
² 有效授權(quán)五步驟
² 如何防止反授權(quán)
小組頭腦風(fēng)暴：如何防止授權(quán)失控？
頭腦風(fēng)暴成果：防止授權(quán)失控的五個技巧

2.4 控制—掌控過程、確保成果
² 控制的本質(zhì)—達成預(yù)期成果
² 常用的控制方法
² 如何使控制不至于寬嚴皆誤
² 自我控制
2.5 協(xié)調(diào)—對外借力、橫向整合
² 何謂協(xié)調(diào)
² 何時需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責(zé)任
² 有效協(xié)調(diào)六步法
² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵
² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)
案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯
案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯誤，成則狗咬耗子，敗則吃不了兜著走。

第三部分：高效執(zhí)行
3.1 執(zhí)行不佳的八大原因
開篇案例：3個月后，劉董無奈改變了精心設(shè)計的2013年年度計劃方案。
案例解讀：劉董的雄心為何無奈遭遇執(zhí)行的“棉花墻”？
高層四原因：
² 號令不明—目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)不清晰；
² 軍令不嚴—不立軍令狀、失職不處理；
² 整合不力—鐵路警察、各管一段；
² 用人失察—庸人當(dāng)?shù)馈⒂⑿蹥舛蹋?br />中層二原因：
² 督導(dǎo)不嚴—上司甩手、部下松手；
² 應(yīng)變不力—困難面前、放棄目標(biāo)；
基層二原因：
² 責(zé)任缺位—習(xí)慣逃避、善于推卸；
² 作風(fēng)松散—缺乏斗志、用關(guān)系擺平；
案例分享：華為任正非如何處置上“萬言書”的應(yīng)屆畢業(yè)生？
3.2 如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標(biāo)、責(zé)任、計劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)；
3.3 如何高效執(zhí)行—給責(zé)任落實考核、給考核落實激勵，賞罰分明；
落實第一責(zé)任人
界定輔助者責(zé)任
界定領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任
制定宣布獎懲標(biāo)準(zhǔn)
讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混
案例：孫子練兵
案例解讀：給執(zhí)行落實責(zé)任、給責(zé)任落實獎懲、對事不對人、不管人是誰。
3.4如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人
高效執(zhí)行者的特征
給有執(zhí)行力的人以權(quán)利和獎勵
給沒執(zhí)行力的人以教導(dǎo)和壓力
3.5如何高效執(zhí)行—培養(yǎng)必勝的戰(zhàn)斗作風(fēng)
案例：“西點軍校22條軍規(guī)”，你讀懂了什么？
案例解讀：作風(fēng)是企業(yè)的生命!是部門的生命！
言必行，行必果，說到做到
領(lǐng)導(dǎo)帶頭、率先垂范
組織發(fā)動、申明利害
勝則舉杯相慶，敗則公然示罰
抓住未執(zhí)行好的事，處罰未執(zhí)行好的人。
斬斷人情關(guān)系的干擾
3.6如何高效執(zhí)行—跟進、跟進還是跟進
開篇案例：FOXCONN 郭臺銘的檢查跟進上下通吃，人人害怕。
案例解讀：放棄檢查等于放松執(zhí)行，放棄兌現(xiàn)就等于縱容不執(zhí)行。
設(shè)定進度計劃，兌現(xiàn)節(jié)點成果
定時檢查進度，賭住拖延漏洞
不定時突擊檢查，增加執(zhí)行動力
實施看板管理，公示進度實況
及時處置不力者，勿令尾大不掉
案例：華為用項目管理思維提升執(zhí)行力
3.7如何高效執(zhí)行—及時應(yīng)變
開篇案例：“因為任務(wù)情況有變，所以沒辦法了”
案例解讀：執(zhí)行力的差別不在順利時，而在情況有變時。
計劃不如變化快怎么辦
以終為開始--讓偏離重回目標(biāo)導(dǎo)航范圍
快速的處置和補救偏離
執(zhí)行只有冠軍，別讓計劃不如變化成為習(xí)慣性借口
案例：羅主管72小時出貨的生死時速
3.8如何高效執(zhí)行—有力整合
開篇案例：“人人都是項目經(jīng)理”
案例解讀：在執(zhí)行遇上障礙時，人人都要有整合意識。
事前整合
編制任務(wù)書、清晰界定目標(biāo)責(zé)任
事中整合
定期召開進度會議，聯(lián)席解決問題
即時整合
突發(fā)狀況，即時、及時調(diào)解決
整合的關(guān)鍵
以任務(wù)為導(dǎo)向、加強縱向指揮、強調(diào)橫向協(xié)調(diào)、打破部門墻，嚴懲本位主義
精品案例：鐵軍執(zhí)行力
某機構(gòu)的26條執(zhí)行文化

第二章、入門階段
第四部分：部下培育與工作教導(dǎo)
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
4.1 部下培育的體系及責(zé)任歸屬
問題討論：部下培育的第一責(zé)任人是誰？
專業(yè)部門責(zé)任--脫產(chǎn)訓(xùn)練
直線主管責(zé)任--OJT
員工責(zé)任---自我發(fā)展
4.2 部下培育—培育什么？
勝任力模型
實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
4.3部屬培育的需求和時機
任職資格及勝任力需求
戰(zhàn)略驅(qū)動
人事異動
績效不佳
工程及標(biāo)準(zhǔn)異動
部屬發(fā)問
4.4在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法
技能規(guī)劃
技能盤點
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計劃
實操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實操演練
4.5工作教導(dǎo)開展技巧
工作分解
工作教導(dǎo)
改進成果驗收
實操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化
4.6如何設(shè)計工作教導(dǎo)教材
4.7教練技術(shù)及其應(yīng)用
精品視頻：教練技巧
視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。
4.8其他部下能力發(fā)展的方法
第五部分：如何有效利用資源—時間管理
引子案例：為什么華為專門有自己的時間管理課程？
案例解讀：任正非說，華為如果沒有有效的時間管理，一切都是空談！
5.1 認識時間—你真正明白時間終于嗎？
² 時間的六大特性
² 時間的六大分類
² 三大時間殺手
5.2 時間管理診斷---時間都去哪兒了？
引子案例：通過時間管理診斷，某總裁驚嘆自己浪費了一半生命！
案例解讀：管理者常把“重視”二字掛在嘴上，殊不知只有投入時間專注去抓的事才叫被重視的事。
² 六大時間陷阱
² 時間管理診斷的價值
² 順序記錄診斷法
² 計劃對比診斷法
² 時間管理能力診斷法
² 時間管理改進
實操演練：時間管理診斷工具及應(yīng)用演練
5.3 時間管理的14個方法---讓時間產(chǎn)生最優(yōu)價值
案例導(dǎo)入：互聯(lián)網(wǎng)對時間管理的沖擊
案例解讀：互聯(lián)網(wǎng)使社會大眾時間碎片化，時間管理面臨新的巨大的問題。
² 將時間集中在關(guān)鍵成果區(qū)
² 培養(yǎng)交付意識
² 要事優(yōu)先1+N工作法
² 正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷
² 時間管理的四象限法則
² 從目標(biāo)到計劃到清單的事務(wù)管理
² 工作任務(wù)目標(biāo)管理－每天A.B.C工作卡
² 精準(zhǔn)溝通避免執(zhí)行偏失
² 把握節(jié)奏善用生物鐘
² 管理情緒提升效率
² 聚集能量提升效能
² 集中處理
² 恰當(dāng)說不
² 排除干擾
實操練習(xí)：給王主任安排一天的工作安排把脈。

第三章、蛻變階段
第六部分：如何為上級擔(dān)當(dāng)—支持上級的工作
案例導(dǎo)入：美國研究—與上司關(guān)系對自身和工作的影響
案例解讀：與上司關(guān)系不融洽的部下，與自己的下屬關(guān)系也不融洽，工作績效不佳
6.1行政層級和職務(wù)
6.2做為部下的基本原則
6.3如何替上司分擔(dān)—分擔(dān)與分憂
6.4如何維護上級的權(quán)威
6.5如何為上司參謀
6.6如何化解與上司的異議
6.7如何替上司推動上司和部門進步
精品視頻：劉備托孤
視頻解讀：協(xié)助上司的根本是忠誠，首選是解憂。

第七部分：如何有效協(xié)溝通—凝聚共識和取得支持
7.1溝通的基本知識
案例導(dǎo)入：上下級之間的對話
案例解讀：有效溝通是管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)實的悲哀是，溝通失效導(dǎo)致把“正確的方法放在錯誤的人和事身上”。
² 溝通本質(zhì)
² 溝通目的
² 溝通過程模式
² 溝通失效之障礙
² 如何有效表達
² 如何有效傾聽
² 如何有效反饋
² 同理心溝通
² 如何進行因人而異的溝通
² 如何營造良好的部門溝通氛圍
頭腦風(fēng)暴：建立良好部門溝通氛圍的八個要點
實操演練：演練有效溝通的五句話

7.2跨部門溝通之痛—八大病因
² 缺乏對公司愿景、使命、目標(biāo)的統(tǒng)一認同，缺乏全局思維
² 權(quán)責(zé)界定不清，存在灰色地帶和死角；流程和標(biāo)準(zhǔn)不順，規(guī)范化管理不足
² 溝通機制不健全；溝通渠道不暢通
² 利益分配不當(dāng)，存在資源和利益爭奪
² 部門文化差異
² 部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不佳
² 組織溝通氛圍不佳
² 組織成員溝通技巧欠缺
7.3 跨部門溝通之道—六大覺悟
² 外部客戶思維
² 總經(jīng)理思維
² 內(nèi)部客戶思維
² 結(jié)果和貢獻思維
² 換位思維
² 求同存異思維
7.4 跨部門溝通之術(shù)—六大技巧
² 目標(biāo)共有
² 模糊地帶清晰化
² 實施標(biāo)準(zhǔn)化管理
² 建立標(biāo)準(zhǔn)化管道和制度
² 善用部門會議
² 提升溝通者的素養(yǎng)
精品視頻：杜拉拉的跨部門溝通
視頻解讀：跨部門溝通的關(guān)鍵點。
第八部分：如何有效激勵—調(diào)動部下積極性的技巧
導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵的調(diào)查
案例解讀：管理者認為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認知錯誤。
8.1 對激勵的正確認識
² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵是用人浪費
² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
8.2激勵的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區(qū)
² 激勵就是平均、人人一樣
² 激勵就是提供好的物質(zhì)待遇
² 激勵就是說好話
² 激勵就是公司給政策
8.3 激勵的一般原理及應(yīng)用
² 動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
² 當(dāng)代激勵理論的整合
² 激勵理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是最準(zhǔn)確的激勵
8.4零成本激勵
² 保持員工的期望
² 保持適度的壓力
² 競爭促進進步
² 認可與贊美
² 情感激勵
² 行為激勵
² 授權(quán)激勵
² 危機激勵
² 文化激勵
總結(jié)、交流、答疑
提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間