中國培訓(xùn)易(m.a10by9.cn) 戰(zhàn)略管理內(nèi)訓(xùn)課 

 

 

 


  

  

主辦單位:廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
      中國培訓(xùn)易(m.a10by9.cn)

培訓(xùn)目標(biāo)
1.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍與戰(zhàn)略管理的基本概念與基本模式;
2.學(xué)習(xí)掌握企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及外部環(huán)境分析(宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析)的的思路、工具與方法;
3.學(xué)習(xí)掌握內(nèi)部資源、能力分析、戰(zhàn)略能力分析以及核心能力具體化的工具、方法;
4.學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(包括:波特三大戰(zhàn)略、顧客價值創(chuàng)新(藍(lán)海戰(zhàn)略)以及基于顧客價值的新三大戰(zhàn)略)的基本思想、工具與分析方法,以及針對新三大業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的具體的核心能力與打造雙核心能力的卓越企業(yè)模型;
5.學(xué)習(xí)掌握公司層戰(zhàn)略(包括:母合優(yōu)勢與總部價值創(chuàng)造、多元化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合以及母子公司管控)領(lǐng)域的基本思想、工具與分析方法;
6.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍的三大戰(zhàn)略途徑:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并購重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想、工具與方法;
7.學(xué)習(xí)掌握如何利用平衡計分卡這一當(dāng)今世界最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具打造戰(zhàn)略中心型組織的思想、工具與方法。



課程詳情

一、教學(xué)目標(biāo):
1.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍與戰(zhàn)略管理的基本概念與基本模式;
2.學(xué)習(xí)掌握企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及外部環(huán)境分析(宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析)的的思路、工具與方法;
3.學(xué)習(xí)掌握內(nèi)部資源、能力分析、戰(zhàn)略能力分析以及核心能力具體化的工具、方法;
4.學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略(包括:波特三大戰(zhàn)略、顧客價值創(chuàng)新(藍(lán)海戰(zhàn)略)以及基于顧客價值的新三大戰(zhàn)略)的基本思想、工具與分析方法,以及針對新三大業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的具體的核心能力與打造雙核心能力的卓越企業(yè)模型;
5.學(xué)習(xí)掌握公司層戰(zhàn)略(包括:母合優(yōu)勢與總部價值創(chuàng)造、多元化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合以及母子公司管控)領(lǐng)域的基本思想、工具與分析方法;
6.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍的三大戰(zhàn)略途徑:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并購重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想、工具與方法;
7.學(xué)習(xí)掌握如何利用平衡計分卡這一當(dāng)今世界最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具打造戰(zhàn)略中心型組織的思想、工具與方法。

二、特別奉獻(xiàn):如果企業(yè)愿意提供資料供大家討論分析,課程結(jié)束時將獲得戰(zhàn)略突圍的系統(tǒng)解決方案。
三、教學(xué)方式:采用“互動精講 + 案例分析 + 情景模擬 + 小組討論”相結(jié)合的互動教學(xué)方式。
四、課程對象:企業(yè)中高層經(jīng)理
五、授課老師:馬介強博士
六、課程時間:3天2夜(上午:8:30~12:00;下午:13:30~17:00;晚上:19:00~21:00)

七、課程內(nèi)容:

中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍管理概述

分組并討論:中國企業(yè)到底存在什么問題?為何在微利之中苦苦掙扎?

開篇案例1:中國企業(yè)的失敗案例

開篇案例2:德隆這一資本大鱷為何會轟然倒下?

開篇案例3:曾經(jīng)的行業(yè)翹楚“索尼公司”為何會陷入困境?

開篇案例4:華為為何能成為在通訊設(shè)備業(yè)全球第一,而智能手機全球第三的公司?

開篇案例5:聯(lián)想為何能成為PC行業(yè)全球名列前茅的公司?

互動講解:中國企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍?

互動講解:什么是戰(zhàn)略?

互動講解:戰(zhàn)略的三個層次?

互動講解:中國企業(yè)面對的戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)?

互動講解:獲取超額利潤的產(chǎn)業(yè)定位模型

互動講解:獲取超額利潤的戰(zhàn)略能力模型

互動講解:戰(zhàn)略管理的基本過程與模型

互動講解:基于差距分析的戰(zhàn)略規(guī)劃模式與基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行模式

互動講解:戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系

如何規(guī)劃企業(yè)的愿景?

案例講解:什么是愿景?

案例講解:核心價值觀是企業(yè)的重要信條

案例講解:核心目的是公司存在的理由

案例講解:愿景目標(biāo):宏偉、驚險、大膽的目標(biāo)

案例講解:對愿景的綜合描述(索尼公司案例、華為公司案例)

戰(zhàn)略分析一:企業(yè)如何通過戰(zhàn)略定位打造競爭優(yōu)勢?

開篇案例:你能預(yù)見產(chǎn)業(yè)的變化嗎?諾基亞作為昔日的全球老大,為何虧損如此嚴(yán)重?
1
宏觀環(huán)境分析

開篇案例:法國媒體報道“中國服裝行業(yè)為何在歐洲的市場份額下降?”

互動講解:宏觀環(huán)境的PESTEL分析模型
2
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析:如何通過五力模型分析產(chǎn)業(yè)盈利能力與市場吸引力?

開篇案例:為何有的行業(yè)盈利高,而有的行業(yè)則盈利低?

互動講解:波特的五種競爭力量模型

互動講解:五力之一(潛在加入者的威脅)

互動講解:潛在進(jìn)入者加入的原因

互動講解:五力之二(現(xiàn)有競爭對手之間競爭的激烈程度)

互動講解:產(chǎn)業(yè)退出的障礙有哪些?

互動講解:進(jìn)入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤水平

互動講解:五力之三(替代產(chǎn)品的威脅)

互動講解:廣義替代

互動講解:值得注意的替代品是什么?

互動講解:決定替代的因素及其對策

互動講解:五力之四(供應(yīng)商的議價能力)

互動講解:五力之五(客戶的議價能力)

案例討論:從2007年到2012年,中國鋼鐵行業(yè)5年從輝煌陷入困境,為什么?

互動講解:五力模型總結(jié)。如何用五力模型進(jìn)行行業(yè)吸引力分析?

分組討論:各小組以熟悉的公司為例,分析該行業(yè)的吸引力。
3
產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的深層分析:如何利用戰(zhàn)略群組分析進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位?

互動講解:什么是戰(zhàn)略群組分析

互動講解:戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略群分組的步驟

案例講解:熱電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組分析

互動講解:戰(zhàn)略群組五力分析之移 動 障 礙

互動講解:戰(zhàn)略群組五力分析之替代威脅、議價能力

互動講解:戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和群組間競爭

互動講解:如何分析公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位?

互動講解:公司如何提高自身的戰(zhàn)略地位?

分組討論:請各小組以選定公司所在的行業(yè)為例,用戰(zhàn)略群組分析的方法討論該公司在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略定位、盈利潛力與改善公司戰(zhàn)略地位的發(fā)展方向。
4
競爭對手分析

互動講解:競爭對手分析的框架

互動講解:制作競爭者的反擊概要----如何將競爭推向?qū)ψ约河欣姆较颍?br />
分組討論:請各小組分析選定公司的競爭對手

戰(zhàn)略分析二:如何借助戰(zhàn)略能力(核心能力)打造競爭優(yōu)勢?

開篇案例一:華為的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略

開篇案例二:IDC:去年全球手機出貨量17億部 同比下滑0.2%

開篇案例二:報告稱蘋果三星去年手機利潤占總份額103%,為什么?

互動講解:內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分
1.
企業(yè)的資源分析

互動講解:企業(yè)有哪些資源?

互動講解:什么樣的資源最有價值?
2
價值鏈分析

互動講解:企業(yè)內(nèi)部分析---價值鏈

案例講解:企業(yè)內(nèi)部分析---產(chǎn)業(yè)價值鏈

互動講解:價值鏈的變形----三層結(jié)構(gòu)

案例講解:戰(zhàn)略定位與價值活動以西南航空公司為例
3
企業(yè)的能力分析

互動講解:企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法
4
核心能力分析

互動講解:核心能力的含義

案例講解:聯(lián)邦快遞的核心能力

案例講解:佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

互動講解:核心能力與核心產(chǎn)品

案例講解:華為公司的核心能力與核心產(chǎn)品

互動講解:世界戰(zhàn)略管理大師對核心能力研究的主要理論觀點

小組討論:請各小組以選定的公司為例,分析其資源、能力以及具體的核心能力,并總結(jié)該公司相對競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。

互動講解:SWOT分析

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:競爭戰(zhàn)略

開篇案例:華為的市場開拓戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略
1
產(chǎn)業(yè)細(xì)分分析

互動講解:顧客(誰、什么、如何做?)

互動講解:如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)細(xì)分?(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異與價值鏈差異細(xì)分)

互動講解:如何辨識產(chǎn)品細(xì)分市場?(產(chǎn)品細(xì)分變量)

互動講解:如何辨識買方細(xì)分市場?(買方細(xì)分變量)

互動講解:如何辨識銷售渠道細(xì)分市場與地理細(xì)分市場?(細(xì)分變量)

互動講解:如何進(jìn)行細(xì)分客戶群的合并?以油田設(shè)備為例
2
中國企業(yè)應(yīng)采用什么業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略?

互動講解:波特的三大競爭戰(zhàn)略介紹(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)集聚戰(zhàn)略)

互動講解:顧客價值創(chuàng)新(藍(lán)海戰(zhàn)略)

案例講解:法國艾克公司的顧客價值圖與價值創(chuàng)新

案例講解:西南航空的顧客價值曲線圖與價值創(chuàng)新

案例講解:深圳西部的金領(lǐng)世界\金鵬專才與群英會的顧客價值比較;

互動講解:價值創(chuàng)新的四步框架

互動講解:紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較

小組討論:請各小組以選定的公司為例,繪制該公司的價值曲線圖,并將競爭對手的價值曲線圖繪制在一起,進(jìn)行比較分析,請討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么?如何進(jìn)行顧客價值創(chuàng)新(開發(fā)藍(lán)海)?

互動講解:基于顧客價值的新三大競爭戰(zhàn)略(產(chǎn)品領(lǐng)先、運營卓越與客戶密切)

案例講解:豐田汽車如何通過運營卓越戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效?(如何通過精益創(chuàng)造卓越)

案例講解:蘋果公司如何通過產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效?

案例講解:華為公司如何通過客戶密切戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績效?

案例講解:中國移動的客戶密切戰(zhàn)略介紹

互動講解:組織有哪些戰(zhàn)略能力?創(chuàng)造獨特顧客價值的核心能力具體應(yīng)該是什么?介紹創(chuàng)越戰(zhàn)略肆力模型(核心能力如何具體化?)

互動講解:創(chuàng)越四大戰(zhàn)略能力各自的構(gòu)成及其各能力部件的整合機制

互動講解:(核心、次核心與基本)戰(zhàn)略能力的內(nèi)在構(gòu)成維度應(yīng)包括什么內(nèi)容?

互動講解:創(chuàng)越對戰(zhàn)略能力(包括核心能力)的評價模型及戰(zhàn)略能力評估

互動講解:針對業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略、如何確定對應(yīng)的核心能力以及戰(zhàn)略能力的提升目標(biāo)?

互動講解:如何通過打造雙核心能力來創(chuàng)造卓越績效?(介紹創(chuàng)越打造卓越企業(yè)績效的雙核心能力模型)

小組討論:請各小組以選定的公司為例,討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么?支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心能力與次核心能力具體應(yīng)是什么?

多業(yè)務(wù)(集團)公司層戰(zhàn)略

開篇案例:很多企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略,為什么多數(shù)企業(yè)失敗,而少數(shù)企業(yè)成功?

開篇案例:曾經(jīng)行業(yè)翹楚“索尼”的多元化戰(zhàn)略為何失敗,而后來居上者“三星”的多元化戰(zhàn)略卻會成功?

互動講解:多業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略必須解決的四個關(guān)鍵問題?
1
母公司總部:如何打造母合優(yōu)勢與創(chuàng)造業(yè)務(wù)公司價值?

開篇案例:津能投資與各業(yè)務(wù)公司間經(jīng)理的煩惱;

互動講解:公司總部:創(chuàng)造價值還是減損價值?

互動講解:多業(yè)務(wù)公司層的戰(zhàn)略框架:如何打造母合優(yōu)勢?

互動講解:公司總部:如何創(chuàng)造價值?總部的價值創(chuàng)造四模型;

小組討論:以選定公司為例,分析總部是在創(chuàng)造價值,還是在減損價值?為什么?
2
業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度

開篇案例:聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略為何會失?

互動講解:多元化的層次

互動講解:創(chuàng)造價值的多元化之一:相關(guān)約束型多元化(經(jīng)營層面的相關(guān)性)

互動講解:相關(guān)約束型多元化----共享價值鏈活動

案例講解:Oracle的相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略

互動講解:創(chuàng)造價值的多元化之二:相關(guān)聯(lián)系型多元化(公司層面的相關(guān)性)

案例講解:蘋果公司如何通過核心能力傳遞實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略?

小組討論:相關(guān)多元化戰(zhàn)略為何能夠創(chuàng)造價值?

案例講解:通用電氣的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功?

案例分析:和記黃埔的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功?

互動講解:非相關(guān)多元化的優(yōu)缺點;

互動總結(jié):企業(yè)多元化的動機及多元化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢;
3
業(yè)務(wù)組合分析

互動講解:業(yè)務(wù)組合分析1----BCG矩陣(增長-份額)

互動講解:如何繪制BCG矩陣

互動講解:BCG矩陣資源配置的基本思路

互動講解 :BCG矩陣的優(yōu)點與局限性

互動總結(jié):BCG矩陣到底有哪些用處?

互動講解:業(yè)務(wù)組合分析2----通用電氣矩陣

互動講解:行業(yè)吸引力與相對競爭地位的常用評價指標(biāo)

互動講解:行業(yè)吸引力與相對競爭地位的評價步驟

互動講解:通用電氣矩陣的資源配置思路

小組討論:請各小組以選定公司為例,用GE矩陣分析其業(yè)務(wù)組合。

互動講解:業(yè)務(wù)組合分析3----培育矩陣

互動講解:如何繪制培育矩陣?

互動講解:如何利用培育矩陣確定核心業(yè)務(wù)?

小組討論:請各小組以選定公司為例,討論如何確定其核心業(yè)務(wù)群?
4
母子公司管控模式是否合適?

互動講解:集團管控的三大管控模式

案例講解:集團企業(yè)如何確定其管控模式?

中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑一:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

開篇案例1:IBM如何由PC制造業(yè)轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)業(yè)?

開篇案例2:萬科如何由多元化公司轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司?

互動講解:企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實質(zhì)為何是核心能力的更新?

案例講解:中國企業(yè)如何由制造業(yè)轉(zhuǎn)型為技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)?

案例講解:企業(yè)如何由制造業(yè)為主轉(zhuǎn)型為服務(wù)為主的企業(yè)?

互動講解:企業(yè)公司層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是什么?

互動講解:中國企業(yè)如何進(jìn)行歸核化發(fā)展?(由非相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型為相關(guān)多元化或?qū)I(yè)化)

互動講解:中國企業(yè)如何從核心進(jìn)行戰(zhàn)略擴張?(由專業(yè)化轉(zhuǎn)型為相關(guān)多元化)

小組討論:請各小組以選定的公司為例,討論如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?

中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑二:并購重組

開篇案例:聯(lián)想如何通過收購IBM的PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破性發(fā)展?

互動講解:企業(yè)為何要進(jìn)行并購?

互動講解:企業(yè)如何通過并購實現(xiàn)快速擴張?(如何選擇并購對象)

案例分析:惠普如何通過并購康柏實現(xiàn)擴張?

互動講解:妨礙企業(yè)收購成功的因素有哪些?

案例分析:TCL并購湯姆遜公司為何會失。

互動講解:戰(zhàn)略重組及其結(jié)果

案例分析:粵海投資的債務(wù)重組

案例分析:正大集團的重組脫困

中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑三:戰(zhàn)略聯(lián)盟

開篇案例:華為如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入歐美市場;

互動講解:戰(zhàn)略聯(lián)盟及其三種形式;

互動講解:業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟的思路;

互動講解:公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟的思路;

小組討論:請各小組以選定公司為例,討論其合作戰(zhàn)略。

基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(如何利用平衡計分卡打造強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)?)
1
平衡計分卡概述

互動講解:為什么全球90%的企業(yè)無法達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?分析四大調(diào)查原因。

互動講解:為何戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運營間存在巨大鴻溝?如何用平衡計分卡架起戰(zhàn)略與執(zhí)行間橋梁?

互動講解:什么是平衡計分卡?平衡計分卡的發(fā)展歷程;

互動講解:平衡計分卡四個層面之間的因果關(guān)系;平衡計分卡到底平衡什么?

互動講解:為什么平衡計分卡是一種獨特的戰(zhàn)略績效管理工具?它如何在實踐中發(fā)揮作用?
2
化戰(zhàn)略為操作性語言:開發(fā)平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖

互動講解:戰(zhàn)略地圖的一般性框架與原理介紹;

互動講解:基于戰(zhàn)略能力的戰(zhàn)略地圖模型;

案例講解:如何設(shè)計財務(wù)層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

案例講解:如何設(shè)計客戶層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

小組討論:假設(shè)你是美孚總裁,如何確定美孚的競爭戰(zhàn)略?如何開發(fā)在財務(wù)、客戶層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

案例講解:如何設(shè)計流程層面中產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新管理流程、運營管理流程、客戶管理流程以及社會責(zé)任與法規(guī)流程四大流程的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

小組討論:如何確定美孚石油流程層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

案例講解:如何設(shè)計學(xué)習(xí)與成長層面(人力資本/信息資本/組織資本/社會資本的)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI

小組討論:如何確定美孚石油在學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效指標(biāo)KPI?

互動總結(jié):核心戰(zhàn)略能力、次核心戰(zhàn)略能力與基本戰(zhàn)略能力如何在戰(zhàn)略地圖中體現(xiàn)?

案例講解:某銀行的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡;
3
如何用戰(zhàn)略整合組織資源

案例講解:如何開發(fā)集團公司的總部計分卡?中國某大型集團公司總部計分卡介紹;

案例講解:如何開發(fā)業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡?中國某上市公司案例介紹;

案例講解:如何根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計職能部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡KPI?(以某公司總經(jīng)辦與HR部門為例)

案例講解:如何將公司層戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級戰(zhàn)略目標(biāo),開發(fā)部門級戰(zhàn)略地圖與計分卡KPI,以保證組織縱向與橫向的協(xié)同?如何保證組織上下左右形成合力?

互動講解:如何利用戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡實現(xiàn)組織資源的協(xié)同整合?(形成跨業(yè)務(wù)部門之間、跨職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、跨業(yè)務(wù)公司之間、以及總部與各業(yè)務(wù)公司之間的聯(lián)系與整合)
4.
如何化戰(zhàn)略為每個員工的日常工作?

互動講解:如何開發(fā)個人計分卡?

案例講解:如何將績效與員工個人獎勵掛鉤,確定績效薪酬方案?(以中國某上市公司為例講解)
4
如何將戰(zhàn)略變成持續(xù)的循環(huán)過程

互動講解:什么是全面預(yù)算管理?目前企業(yè)的預(yù)算管理有何問題?

互動講解:全面預(yù)算管理的基本流程?

互動講解:如何整合平衡計分卡與預(yù)算管理系統(tǒng)建立滾動調(diào)整的動態(tài)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?

案例講解:如何定期進(jìn)行業(yè)績審核與戰(zhàn)略審核?如何利用預(yù)算差異分析來發(fā)現(xiàn)問題與解決問題,達(dá)到持續(xù)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略改進(jìn)?

互動總結(jié):平衡計分卡為何是當(dāng)今世界最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具?

互動總結(jié):平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐的問題與成功經(jīng)驗?


講師簡介

  馬介強 老師
• 南開大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士(戰(zhàn)略管理方向)(博士論文:“基于戰(zhàn)略能力的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究”);MBA;工程機械專業(yè)工學(xué)學(xué)士;國際注冊管理咨詢師。
• 創(chuàng)越管理咨詢公司首席顧問;北京卡普蘭平衡計分卡研究院(中國唯一平衡計分卡專業(yè)研究機構(gòu))執(zhí)行院長;美國Artemis國際咨詢公司平衡計分卡與多項目投資組合管理軟件中國總代表;美國國際人力資源管理協(xié)會(IPMA)中國分會首任會長及授權(quán)培訓(xùn)師。南開、武大、北大、復(fù)旦、太科大等校MBA兼職導(dǎo)師;深圳西部人力資源、益策(中國)、廣州終身領(lǐng)導(dǎo)等機構(gòu)兼職培訓(xùn)師;天津國資委特聘專家顧問。

• 擅長領(lǐng)域:
• 以戰(zhàn)略管理、平衡計分卡為核心,內(nèi)容涉及:戰(zhàn)略規(guī)劃、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(績效管理+預(yù)算管理)、基于戰(zhàn)略能力計分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(創(chuàng)越對平衡計分卡的修正與創(chuàng)新,借此將核心能力具體化、量化評價與管理,并可打造雙核心能力,鑄造卓越企業(yè))、EVA價值管理及EVA或績效提升的系統(tǒng)解決方案、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理、并購后整合管理、集團管控、戰(zhàn)略研發(fā)管理、戰(zhàn)略采購管理、精益供應(yīng)鏈管理模式、戰(zhàn)略營銷與客戶管理、年度計劃與全面預(yù)算管理、多項目投資組合管理等方面的管理咨詢與高端培訓(xùn)。以戰(zhàn)略與績效為核心,能對戰(zhàn)略、財務(wù)、研發(fā)、精益供應(yīng)鏈、營銷與客戶管理、HR、企業(yè)文化等知識融會貫通,以戰(zhàn)略為核心,以EVA為提升目標(biāo),從總裁角度系統(tǒng)地分析問題與解決問題。

• 結(jié)合實踐開發(fā)出許多咨詢模型:
• 多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃七步法、平衡計分卡中國實踐10步法、戰(zhàn)略四能力評價與雙核心能力卓越企業(yè)模型、新業(yè)務(wù)評價模型、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)咨詢模型、多項目投資組合管理模型、戰(zhàn)略研發(fā)管理模型、戰(zhàn)略采購管理模型、戰(zhàn)略與精益供應(yīng)鏈整合模型、戰(zhàn)略客戶管理模型、整合績效管理模型以及EVA提升系統(tǒng)解決方案等,并在《企業(yè)管理》、《中國勞動》《新資本》《中國醫(yī)院院長》《中國石化》《當(dāng)代經(jīng)理人》《中國人力資源開發(fā)》等雜志發(fā)表論著二十多篇(部)。主持完成天津科委與社科多項研究課題,如與天津國資委、天津大學(xué)聯(lián)合完成“天津集團企業(yè)EVA績效評價與科技創(chuàng)新評價研究”,并負(fù)責(zé)完成天津國資委5家集團企業(yè)過去3年的EVA測評及EVA績效考核與價值管理的應(yīng)用研究。
• 具有28年工作經(jīng)驗、12年機械部第五設(shè)計研究院汽車工廠設(shè)計及其中高層管理經(jīng)驗、16年管理咨詢實踐與16年管理理論系統(tǒng)研究。曾主持完成夏利汽車、江鈴汽車等數(shù)十項汽車工程設(shè)計與中糧可口可樂、華為技術(shù)、海信集團、大唐電信、科泰電子、泰達(dá)控股、濱海能源、津濱發(fā)展、中石油、煙臺萬華、山東中煙公司、太鋼集團、北方工業(yè)公司、長春一汽、三一重工、農(nóng)行總行、上海電氣、上海圣為、美特好超市、一航青云、武大卓越、深圳西部、順豐速運、北京亦莊國投、中國鐵科院、衛(wèi)生部醫(yī)管所、中國證監(jiān)會、天津國資委及其機電控股等5家下屬集團、青島市委等數(shù)十家公司的管理咨詢與培訓(xùn)項目。


課程對象



備    注

課程名稱:中國企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍



 

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