一、關于情境領導R模式
情境領導R模式由世界領導力大師、世界組織行為學大師保羅•赫塞博士領導創(chuàng)立。1969年，保羅•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版經(jīng)典之作《管理與組織行為》（Management and Organizational Behavior），并在書中全面闡述了情境領導模式，為古老的領導話題提供了新的解決思路，從而受到西方企業(yè)的大力關注。時至今日，本書譯成14種語言，全球銷量達到數(shù)百萬冊。時至今日，全球已有150余個國家和地區(qū)的數(shù)千萬經(jīng)理人接受過這一培訓并在應用此模式，情境領導已成為全球職業(yè)經(jīng)理人的成功之選。
情境領導○R是同時關注績效和部屬的實用型領導技能，它主張根據(jù)情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷來使領導者適時調(diào)整自己的領導風格。這種領導方式有助于經(jīng)理人帶領部屬取得最佳績效，從而提高部屬滿意度，并實現(xiàn)團隊的持續(xù)成長。
40年來，全球有1000多家頂尖企業(yè)和眾多中小型企業(yè)的數(shù)千萬職業(yè)經(jīng)理人接受過這一培訓。GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦等知名企業(yè)更是視之為高級經(jīng)理人員的常年必修課程。

二、課程收益
1、情境領導 VS 個人
使學員明確自身的能力和意愿是自我管理的兩個關鍵因素。
使學員明確提升個人影響力是高績效的基礎；通過培訓找到提升影響力的有效途徑。
使學員了解自身的領導風格，有助于發(fā)揮所長，并彌補不足。
使學員清晰的了解自己的工作準備度，決定了員工的工作準備度。
2、情境領導 VS 團隊
明確團隊建設的核心，在于提升員工的準備度。
團隊的執(zhí)行力來自主管的領導力。
分清團隊目標的三個層次是授權的前提。
3、情境領導 VS 組織
員工的忠誠來自和諧的人際關系。
情境領導模式是最佳的人際關系模型。
情境領導模式是最佳的組織溝通模型。
4、培養(yǎng)了解、駕馭自己情緒的能力，了解EQ與管理效能的聯(lián)動關系；
5、識別他人的情緒的能力，掌握良好的上、下屬合作與相處之道，更有效的領導團隊和協(xié)同上下屬關系，以獲得更良好的工作人際與社會支持；　
6、認識壓力的來源，學習各種緩解壓力的有效方法，提高管理者壓力下的情緒自我省察、調(diào)控與調(diào)整技能；



三、適合對象
董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理
部門經(jīng)理、總監(jiān)
部門主管、子分公司經(jīng)理
各類組織里的各級管理人員
通過培訓解決如下問題
Ø 為什么中層干部拼命工作，上司卻總是不滿意？
Ø 為什么中層干部辛苦了一年，公司對他的評價卻總是有苦勞、沒功勞？
Ø 為什么每天工作忙得不可開交，卻就是沒有成就感？
Ø 為什么好的決策總是一而再、再而三地付之東流？
Ø 為什么下屬總是不積極，不能自動自發(fā)地跑起來？
Ø 為什么各部門像一座座孤島如隔著一道墻，只掃自家門前雪，這將如何協(xié)作？
Ø 為什么團隊會處于一種“忙、盲、茫”的狀態(tài)呢？


四、課程特色
本課程由世界組織行為學大師、世界領導力大師保羅•赫塞博士（Dr.l Paul Hersey）擔綱開發(fā)，情境領導由具備企業(yè)家閱歷的講師執(zhí)教，講師的大企業(yè)總裁的經(jīng)歷使效果更有保障。
多個精心選編案例將使學員獲得全新的學習感受



情境領導力課程大綱

第一講：管理人員應有的基本認知
1. 新經(jīng)濟時代企業(yè)人才必備的8項能力
2. 企業(yè)發(fā)展的三個階段對中層領導的不同要求
3. 了解企業(yè)運作的三大系統(tǒng)
4. 中層部門領導的工作現(xiàn)狀分析
5.企業(yè)組織團隊所面臨的十二個情境問題

第二講：情境領導力對管理的要求

1. 管理是把事情做對，領導是做對的事情
2. 管理是解決問題，領導是不讓問題產(chǎn)生
3. 管理基于事實，領導基于價值觀
4. 管理是推力和支持力；領導是拉力
5. 管理是提供方案，執(zhí)行決策；領導是做決策，監(jiān)督執(zhí)行

第三講 如何將下屬轉變?yōu)樽冯S者
1.什么是領導有方？
管理者是動員他人實現(xiàn)自己想法的人，怎樣才能做到呢？
正確處理上下級的關系是成功領導的關建
什么是影響力？
什么是領導力？
2.滿足下屬的心理需求
因人制宜，還要因事制宜
管理者與領導者的角色如何在主管身上統(tǒng)一？
提高影響力是主管成長的正確途徑。
案例分析：你交給小王兩個任務，他的勝任力有何不同？
小結：為什么不要“下屬”要“追隨者”？

第四講 什么是領導風格
通常主管們錯誤地認為要讓下屬適應自己。本講提供了讓主管適應下屬的領導方式模型，即四種領導風格。本講幫助主管建立這樣的價值觀——有效的管理是使主管的行為適應于個人或團隊工作績效的需要。
領導者總是使用同一種的領導方式對不對？
主管們與下屬，誰應當適應誰？
領導者行為方式的兩大脈絡：工作行為和關系行為。
領導者必須“隨需而變”—視員工的情況而變；
整合組織目標、主管目標和下屬目標的方法。
什么是領導風格？
四種不同的領導風格及其特點
---風格一：告知式領導風格
---風格二：推銷式領導風格
---風格三：參與式領導風格
---風格四：授權式領導風格


第五講：關注每一個員工的準備狀態(tài)
本講幫助主管了解一個人的工作能力可以影響他的工作意愿；一個人的工作意愿可以影響他的工作能力。通過學習，主管還將了解影響員工執(zhí)行力的能力因素的結構和意愿因素的結構，從而悟出提升下屬執(zhí)行力的解決之道在于“提升下屬的工作準備度”。
1、什么是工作準備度？
2、管理者為什么必須掌握員工的準備度狀態(tài)？
3、如何判斷員工的能力；
4、如何判斷員工的意愿；
5、能力和意愿之間是怎樣相互影響的？
6、下屬工作準備度的四種狀態(tài)
1）沒能力沒意愿下屬的特征
2）沒能力有意愿下屬的特征
3）有能力沒意愿下屬的特征
4）有能力有意愿下屬的特征


第六講 提升追隨者準備度水平的策略
本講的目的旨在幫助主管正確理解員工的準備度的四種狀態(tài)；
讓主管了解針對不同的任務特點選派恰當?shù)膯T工才能產(chǎn)生業(yè)績；而選派恰當?shù)膯T工就必須學會準確評估員工的準備度狀態(tài)。
另一方面，本講將幫助主管掌握“提升員工準備度狀態(tài)”的方法。
1、領導的有效性，取決于領導者與被領導者之間的關系；
2、沒有一種具體的領導方式可以保證在任何場合都能奏效。
3、針對同一個人在不同任務中的表現(xiàn)，采取不同的領導風格。
4、評估員工能力和意愿的方法。
5、針對員工需求的領導風格——領導風格與員工需求的匹配：
－準備度（1）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于準備度（1）時主管做什么？
－準備度（2）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于準備度（2）時主管做什么？
－準備度（3）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于準備度（3）時主管做什么？
－準備度（4）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于準備度（4）時主管做什么？
第七講 如何運用權力
通過本講學習，學員將建立這樣的價值觀，即自己手中的權力是下屬給的。與其伸手向上要權，不如向下屬“索取權力”。
1. 關系行為與人格權力的關系
2. 工作行為與職位權力的關系
3. 為什么要向員工不斷索取人格權力？
4. 為什么說職位權力也來自員工？
5. 八種權力類型分析。
6. 案例分析和討論

第八講：情境領導模式
本講把前面幾講學到的知識加以綜合運用，幫助學員掌握整體使用情境領導模式的技巧。另一方面，本講幫助管理者學會自我評估——領導風格的有效性，諸如，如何確定你的領導風格適應度？如何分析你的領導風格應變性？等等。
1、什么是領導風格與員工能力和意愿的匹配；
2、評估從事該工作的下屬所擁有的準備度；
3、確定需要執(zhí)行的職責、任務或活動；
4、評估你的領導風格：主要領導風格與次要領導風格
5、確定你的領導風格適應度；
6、分析你的領導風格應變性；

五種情境領導模式
更高的職位意味著更大的責任。
身為領導，您是否常被這樣的情境所困擾？

情境1：公司或部門正在高速發(fā)展與擴張，您的工作越來越多，人也越來越累，事業(yè)卻似乎遇到了瓶頸。
解答： 通常這種情況發(fā)生的原因在于領導者不善于或不放心授權，所有的責任都集中到領導者的身上。但通過綜合運用《情境領導：卓越領導力》——高效領導者的五項修煉，領導者可以準確判斷其部屬的準備度，從而找出或培養(yǎng)出可授權的部屬，在一些工作上進行授權，從而用團隊力量來突破現(xiàn)有瓶頸。

情境2：您接管了一個新的團隊，到了一個新的環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)不知如何開始。
解答： 《情境領導：卓越領導力》——高效領導者的五項修煉這個課程的特色之一就是幫領導者放棄以前單一的領導風格，而根據(jù)不同的情境，采用不同的領導風格，從而極大地增強了領導者對環(huán)境的適應能力。

情境3：您的團隊績效不彰，您試過多種方法，卻發(fā)現(xiàn)成效不大。
解答： 提升一個團隊績效的最有效方法是在彼此合作的基礎上，讓團隊里每一位成員都發(fā)揮其最大的作用。但由于每一位團隊成員的情形都不一樣，以往單一的領導風格往往只適用于某些團隊成員，卻不適用于很多其他的團隊成員。因此領導者可采用《情境領導：卓越領導力》——高效領導者的五項修煉，學會分析每一位團隊成員的準備度，采用有針對性的領導風格，讓每一位成員的作用都能得到最大發(fā)揮。

情境4：您的員工經(jīng)常為各種原因而離職求去。
解答： 員工離職的原因很多，覺得沒有發(fā)展空間是其中一個。通過掌握《情境領導：卓越領導力》——高效領導者的五項修煉，可將員工培養(yǎng)成可授權的對象，這樣，與情境領導者一同工作的員工才不會覺得沒有發(fā)展空間。

情境5：您的部屬中總有幾個扶不起的阿斗，每次看到他們就來氣。
解答： 在您消氣之后，請靜下來想一想：是否他們真的一無是處、無可救藥？如果您認為他們還有一線希望，請試著掌握《情境領導：卓越領導力》——高效領導者的五項修煉來帶領他們，將那些“無能力，無意愿”的員工，培養(yǎng)成為“有能力，有意愿”的員工。

第九講：情景領導力的模式
ü 領導模式理論--情境理論
ü 領導風格與跟隨者狀態(tài)的對應分析
ü 不同情境下有不同的領導手段
ü 對同一下屬實施不同的領導風格
ü 領導風格改進建議
互動討論：如何修煉個人的領導魅力？
案例分析：某領導干部的領導力提升案例
9.1輔佐好你的上司
ü 為什么要輔佐好上司
ü 幫助領導成功你才能成功
ü 如何辨別不同特質的上司
ü 要十分清楚上司的期望
多站在領導的角度看問題

9.2有效授權
ü 身兼數(shù)職的部門領導
ü 如何避免救火現(xiàn)象的發(fā)生
ü 授權的重要性
ü 授權當中的注意事項
ü 知人善任、適人適所
案例分析：用人放權藝術

9.3激勵的有效應用
ü 不同階段的激勵措施（馬斯洛需求層次論分析）
ü 員工消極情緒分析（如何留住人才、激勵人才）
ü 激勵的原則（三公原則、及時性原則、效果導向原則）
ü 批評指正三要點
ü 從人性的研究入手看企業(yè)激勵機制的建立
案例分享:加薪了，為什么積極性反而更低了

9.4提升團隊績效的關鍵點
ü 楚漢爭霸帶給我們的啟示
ü 個人績效與團體績效
ü 羊群團隊與雁型團隊的區(qū)別
ü 團隊共同目標的確定
ü 建立共同合作的基礎
互動討論：如何了解同事的風格？
9.5團隊沖突原因分析
ü 不要強調(diào)自我真理
ü 正確面對與理解不同成員的價值觀
ü 大處認同小處尊重
ü 診斷團隊成員的角色類型
ü 團隊領導應具備木匠心理
有效化解員工沖突與矛盾
9.6高績效工作團隊的基本特征
ü 可達成優(yōu)勢互補的團體組合
ü 有共同的愿景和一組清晰定義的目標
ü 分工明確團隊成功至上
ü 為實現(xiàn)共同的目標相互負有責任
勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見