第一部分戰(zhàn)略管理研討

一: 戰(zhàn)略定位：研討公司的戰(zhàn)略定位是什么？
• 什么是戰(zhàn)略？本公司的戰(zhàn)略是什么？
• 集團公司戰(zhàn)略對企業(yè)的整體定位是什么？
• 為了符合總公司戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置什么樣的發(fā)展目標(biāo)？
二: 核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域：企業(yè)應(yīng)該重點瞄準(zhǔn)哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？
• 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展情況如何？
• 企業(yè)沒有覆蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有哪些？是否值得進入？
• 反映以上，企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些主要領(lǐng)域？
• 新產(chǎn)業(yè)帶來哪些新的機遇？
三: 關(guān)鍵成功因素：企業(yè)應(yīng)該怎樣在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“突破”？
• 如何從市場和產(chǎn)品角度把握制高點？
• 針對核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)需具備哪些關(guān)鍵成功因素？
• 是否可以利用并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展？
四: 管控模式與核心能力：對管控模式有哪些啟示？對和新能力有什么要求？
• 為長期發(fā)展鋪墊，企業(yè)應(yīng)該發(fā)展什么樣的核心能力？
• 以上發(fā)展目標(biāo)對企業(yè)應(yīng)該采取的管控模式有什么啟示？
• 如何實現(xiàn)翻盤？
五: 關(guān)鍵舉措：企業(yè)在未來3-5年應(yīng)該如何落實以上戰(zhàn)略？
• 企業(yè)應(yīng)該實施哪些具體發(fā)展舉措？
• 未來3-5年的業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)置？
六：規(guī)劃方法：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的常用分析模型
• 五力分析模型及應(yīng)用案例；
• SWOT 分析模型；
• 波士頓矩陣分析模型；
• 眾科國際的產(chǎn)業(yè)聚焦模型；
• 三層面論模型；
• 眾科國際立竿見影舉措模型；
• 戰(zhàn)略規(guī)劃報告格式。

第二部分：目標(biāo)管理與集團運營管控

一：什么是目標(biāo)管理？
• 目標(biāo)執(zhí)行落地的兩個武器：走動式管理與看板管理；
• 目標(biāo)管理將對公司產(chǎn)生的影響；
• 達到目標(biāo)的途徑或步驟；
• 目標(biāo)的作用，MBO確有其效嗎？　　
• 目標(biāo)管理實施流程。
二：兩個重要的概念：關(guān)鍵成果領(lǐng)域與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
• 如何將整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)？
• 效益類、營運類和組織類三大KPI考評指標(biāo)；
• 績效指標(biāo)分解流程；
• 基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同；
• 部門級KPI指標(biāo)提取示例。
三：運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟
• 案例練習(xí)—某公司BSC。
• 課堂討論：如何用平衡記分卡來分解本部門指標(biāo)？
• 強勢推動變革路線：先僵化、再優(yōu)化，最后固化。
• 部門考核實施流程；
• 個人考核實施流程；
• 眾科國際績效管理八步法。
四：提高執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力是利潤倍增的重要保障
• 如何提高本公司的執(zhí)行力？
• 如何提高管理層的領(lǐng)導(dǎo)力？
五：建立高效的運營管理體系
• 集團總部創(chuàng)造價值六個基本的職能；
• 四種總部的角色描述；
• 戰(zhàn)略控制型的總部管控模式；
• 戰(zhàn)略控制型公司案例簡介。
六：管控模式設(shè)計優(yōu)化
• 組織結(jié)構(gòu)中的職能體系和業(yè)務(wù)體系如何劃分？
• 集團總部對各職能部門管控模式？
• 三大重要管控流程？
• 理想管控模式的建立與實施路線圖。
七：本公司案例討論與學(xué)員問答。
(客戶若更加具體的需要，可以補充增加，亦可以課堂互動)