課程背景：
本課程專為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設(shè)計。寬廣的技能領(lǐng)域涵蓋，新穎的全情景教學(xué)，超高的人氣反饋。講師以其深厚的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗生動演繹互聯(lián)網(wǎng)項目管理中的真實場景。
本課程打破以往培訓(xùn)先理論再練習(xí)的教學(xué)方法，將學(xué)員直接投進(jìn)一個互聯(lián)網(wǎng)案例的情境中，從情境中提煉知識點，學(xué)員即在模擬中看到自己的行為模式，又從老師的提煉中體會到方法與實際工作的靈活結(jié)合。學(xué)員沒有理論框架的束縛，從實際情境中體會工作方法，又從具體方法上升到理論高度，把理論和實踐牢牢的聯(lián)系在一起。
課程在幾十次的授課過程中均得到非常好的反響，例：
--老師講課很有power，帶著大家思考，穿插很多知識點，受益匪淺!
--老師經(jīng)驗豐富，課堂活躍，理論與方法都很實在。
--很棒呀，理論與實踐相結(jié)合，很多與工作實際相結(jié)合的場景非常有用，謝謝；
--肖老師演講非常精彩，很有感染力!課程案例很貼近實際工作情境，感謝!
--老師非常好，講課很生動，結(jié)合日常工作中的實例剖析講解，受益匪淺；
--課程很實用，收集大量工作中遇到的問題，同時，穿插一些方法論與心理學(xué)、管理學(xué)的知識，收獲很大；
--課程設(shè)計得很合理，理論結(jié)合實踐。不枯燥，且很系統(tǒng)。

課程特色：
本課程為教練式教學(xué)，講師結(jié)合在企業(yè)多年的實戰(zhàn)與講授經(jīng)驗，模擬一個互聯(lián)網(wǎng)項目從立項到實施的全過程，分解成56個情境片段，將學(xué)員帶入情境，讓學(xué)員呈現(xiàn)平時工作中的行為模式，然后帶入知識點，讓學(xué)員看到自己的差距和問題，從而觸動其改變。
課程突破了PMBOK(項目管理知識體系)的理論框架范圍，融入企業(yè)管理、心理學(xué)、組織行為學(xué)等多學(xué)科內(nèi)容，結(jié)合講師多年IT企業(yè)的管理經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗，讓學(xué)員體會到理論在實際項目中的的靈活應(yīng)用。

課程收益：
學(xué)員收益
1. 建立項目管理理念，并能在工作生活中加以應(yīng)用；
2. 掌握現(xiàn)代項目管理的工具、技能以及實際應(yīng)用；
3. 提高項目團(tuán)隊協(xié)作精神與項目管理意識。
4. 用情景模擬的方法即時掌握項目管理工具、方法與流程
組織收益
1. 提高公司整體項目管理能力；
2. 增強公司的管理競爭力，形成公司專業(yè)化、高績效的項目管理團(tuán)隊；
3. 在企業(yè)形成項目管理文化，為進(jìn)一步推動企業(yè)的項目化運作奠定基礎(chǔ)。

課程時間：2天，6小時/天
授課對象：IT企業(yè)項目經(jīng)理，高層、中層、基層管理干部，骨干員工

課程大綱：
第一講：項目管理知識導(dǎo)入
本章節(jié)目標(biāo)是整理學(xué)員的課程預(yù)期(提出困惑)、引發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣、鋪設(shè)課程主線(項目管理的核心要點)，為后續(xù)1天半的練習(xí)奠定基礎(chǔ)。
一、整理課程預(yù)期：
1.1 團(tuán)隊組建
1.2 小組討論在做項目時的困惑，對課程的預(yù)期。
二、項目管理的發(fā)展歷程
2.1 項目管理的誕生與發(fā)展
2.2 項目管理的國際流派
2.3 項目管理在工作生活中的重要作用--凡事皆項目，
三、幾個重要知識點及課程的核心主線
3.1 項目定義
3.2項目管理的核心要義
3.3 項目管理三要素
3.4項目管理的5大過程組和9大知識領(lǐng)域

第二部分：情境練習(xí)
模擬一個互聯(lián)網(wǎng)案例，分解成3個回合56個情境展開學(xué)習(xí)。從質(zhì)量、進(jìn)度、團(tuán)隊建設(shè)、管理滿意度、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通6個維度評估學(xué)習(xí)效果。
第一回合(20個情境，第一天下午)
本回合20個情境集中于項目的啟動計劃階段。從需求管理、干系人分析、目標(biāo)的制定、工作分解、風(fēng)險分析等方面解析在啟動計劃階段的工作要點和技巧。
一、獨立體會場景應(yīng)對
回合開始，學(xué)員先獨立完成第一回合的情境應(yīng)對，激發(fā)學(xué)員對情境的思考(30min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨立練習(xí)之后，小組討論形成每個情境的小組統(tǒng)一行動方案。在討論過程中學(xué)員會發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會在管理中沒有對錯，只有合適不合適。(30min)。
三、知識點提煉
講師講授該本回合情境的知識點。在討論分享過程中，講師會打破對錯的二元論，展示知識與方法在實踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動方案。討論每個解決方案的優(yōu)缺點。然后是講師講授該情境的知識點)
Sit1 任命PM
情境：經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定投入資源做一個新的項目-白領(lǐng)網(wǎng),由新項目部來負(fù)責(zé).steve經(jīng)過考慮,申請調(diào)用你(peter)來擔(dān)任項目經(jīng)理，luther找rebecca溝通,rebecca最后也同意了。某天,rebecca找peter來辦公室傳達(dá)了這個調(diào)動的要求，這時peter該如何做?
參考行動方案：
A、這是你提升的好機會，感謝領(lǐng)導(dǎo)信任，接受這個挑戰(zhàn)，然后快速交接工作，到steve那里報到，立刻著手工作是展現(xiàn)你雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格的好機會。
B、找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，詳細(xì)詢問項目背景，不管怎么樣，你都要知道這個項目對公司的未來作用是明確的，才可以真正開展你的工作；
C、這個項目未來成功的不確定性很大，你現(xiàn)在已經(jīng)在公司站穩(wěn)了腳，沒必要去拿自己未來的前途冒險，表示手頭工作太緊，擔(dān)心無足夠精力投入，婉言拒絕，請領(lǐng)導(dǎo)找更適合的人選。
本情境針對的問題：項目開始首先要做需求分析是很多項目經(jīng)理都知道的事情，但是為什么做，怎么做卻很少有人深入的思考。產(chǎn)生的現(xiàn)象就是很多項目經(jīng)理象征性的做一個需求分析文本或有的項目根本就不做需求分析，直接進(jìn)入計劃實施。結(jié)果是給項目埋下很多隱患。弄不清項目究竟要做什么導(dǎo)致許多項目在開始的時候就注定失敗了。
知識點：了解項目的實質(zhì)和根本需求的方法
Tips: 哈佛挖掘需求的5個引導(dǎo)性問題
Sit2~Sit6：略
Sit7 項目啟動會
情境：截止目前，項目組已經(jīng)提出了產(chǎn)品初步需求，并且有了大致產(chǎn)品計劃，有必要讓公司相關(guān)干系人充分了解該項目。
行動方案：
A、給相關(guān)人發(fā)一封詳細(xì)介紹項目背景和目標(biāo)的郵件。
B、召開項目啟動會，邀請luther和rebecca，steve以及項目組全體成員參加。
C、luther和rebecca都很忙，而且也不用參與到實施細(xì)節(jié)，僅邀請steve和項目組全體成員召開項目啟動會即可。
D、項目沒有實質(zhì)性進(jìn)展之前，先保持低調(diào)，既不發(fā)郵件，也不開會，等項目有了實質(zhì)性進(jìn)展給大家一個驚喜。
本回合針對的問題：項目啟動會對于項目是一個里程碑意義的事件。而很多項目經(jīng)理卻把啟動會流于形式，沒有發(fā)揮他應(yīng)有的價值。本回合講授了項目啟動會上授權(quán)和獲得高層支持的意義。獲得高層支持是項目成功至關(guān)重要的因素。
知識點：項目啟動會的意義和作用，項目授權(quán)的方法和價值。
Sit8 項目詳細(xì)計劃制定
Sit9小組成員生病
Sit10工作量估算
Sit11該不該敏捷
Sit12Steve新要求
Sit13向CEO匯報
Sit14風(fēng)險分析
Sit15成員的抱怨
Sit16績效考核
Sit17團(tuán)隊積極性不高
Sit18Steve的催促
Sit19用戶需求調(diào)研
Sit20需求變更
第二回合(20個情境，第二天上午)
本回合集中于項目的監(jiān)控實施階段。從有效溝通、變更管理、沖突解決、進(jìn)度控制等方面解析在監(jiān)控實施階段的工作要點和技巧。
一、獨立體會場景應(yīng)對
回合開始，學(xué)員先獨立完成第一回合的情境應(yīng)對，激發(fā)學(xué)員對情境的思考(30min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨立練習(xí)之后，小組討論形成每個情境的小組統(tǒng)一行動方案。在討論過程中學(xué)員會發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會在管理中沒有對錯，只有合適不合適。(30min)。
三、知識點提煉
講師講授該本回合情境的知識點。在討論分享過程中，講師會打破對錯的二元論，展示知識與方法在實踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動方案。討論每個解決方案的優(yōu)缺點。然后是講師講授該情境的知識點)
Sit22 back臨時缺席
情境：back前一天晚上發(fā)版本到凌晨，因此第二天沒過來，也沒告知你，導(dǎo)致你之前預(yù)定的項目會議延誤，答應(yīng)給老板的項目進(jìn)展匯報也沒法按時輸出。
行動方案：
A、找karl要求beck承認(rèn)錯誤，并改進(jìn)。
B、找steve，獲得支持，要求beck改進(jìn)。
C、自己直接找beck溝通，希望其改進(jìn)。
D、經(jīng)了解beck沒來的原因，原諒beck這次的錯誤，不做任何處理。
針對的問題：溝通是項目經(jīng)理要花75%以上時間做的事情，溝通的質(zhì)量決定了項目的成敗。市場上溝通的課程多如牛毛，本情境引入心理學(xué)相關(guān)知識，畫龍點睛的講授了有效溝通的要點和技巧。
知識點：有效溝通
引入部分心理學(xué)知識，區(qū)分傳遞的是信息還是情緒，了解有效溝通的前提條件，快速掌握有效溝通的要領(lǐng)。
Tips：溝通的5種語言。
Sit23~Sit40：略
第三回合(16個情境，第二天下午)
本回合重點在項目的收尾階段。重要知識點是高效會議、項目交付等。
會議效率低一直是很多IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的痛點。然而業(yè)務(wù)的特點決定了這類企業(yè)必然存在大量的而且是跨部門的會議。本節(jié)結(jié)合哈佛管理理論、PMBOK信息發(fā)布體系簡明扼要的將會議工具化管理，學(xué)員領(lǐng)悟了要點之后，會在企業(yè)內(nèi)形成一種會議語言，從而大幅提高會議效率。
一、獨立體會場景應(yīng)對
回合開始，學(xué)員先獨立完成第一回合的情境應(yīng)對，激發(fā)學(xué)員對情境的思考(20min)；
二、小組討論，發(fā)現(xiàn)自己與別人的行為模式。
學(xué)員獨立練習(xí)之后，小組討論形成每個情境的小組統(tǒng)一行動方案。在討論過程中學(xué)員會發(fā)現(xiàn)同一件事的不同認(rèn)知，體會在管理中沒有對錯，只有合適不合適。(20min)。
三、知識點提煉
講師講授該本回合情境的知識點。在討論分享過程中，講師會打破對錯的二元論，展示知識與方法在實踐中的靈活應(yīng)用(150min)；
四、情境舉例：
(學(xué)員需從備選方案中選擇認(rèn)為合適的行動方案。討論每個解決方案的優(yōu)缺點。然后是講師講授該情境的知識點)
Sit41 人員調(diào)動
知識點：形勢分析
Sit42 士氣低落
知識點：知識型員工的激勵方法
Sit43 成員建議
知識點：會議與團(tuán)隊建設(shè)
Sit45 產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)
知識點：高效會議
Sit48 人員調(diào)動
知識點：公司與上司
Sit52 團(tuán)隊激勵
知識點：check list
Sit56 獎金分享
知識點：日本航空的故事
部分情境示例(此部分可在點對點溝通時使用，不需放在網(wǎng)上)
將學(xué)員帶入情境，讓學(xué)員呈現(xiàn)平時工作中的行為模式，然后帶入知識點，讓學(xué)員看到自己的差距和問題，從而觸動其改變。
示例1
1.1情境呈現(xiàn)
情境12、steve新要求
狀 況：
戰(zhàn)略月會上，你將計劃和進(jìn)度報告給steve，steve挑戰(zhàn)說能不能提前一個月完成，這時你應(yīng)該怎么辦?
行動方案：
A、領(lǐng)導(dǎo)通常站在戰(zhàn)略層面，視野較高，信息掌握全面，更符合公司整體利益，所以按照領(lǐng)導(dǎo)的要求調(diào)整計劃。
B、把steve的要求與團(tuán)隊討論，根據(jù)目前實際資源情況評估調(diào)整可行性，再與steve溝通達(dá)成一致。
C、因為項目進(jìn)度是和團(tuán)隊共同對資源做了評估，項目計劃剛制定，不能輕易改動，說服steve不改。
D、堅持原則，講道理充分的說明steve的想法是有風(fēng)險的，降低其期望。
1.2 知識點：知識點是干系人管理。
題面 -- 重要干系人(直接上司)提出需求，PM該如何應(yīng)對。
學(xué)習(xí)點：區(qū)分干系人的want和need。有時干系人看似明確的要求不一定能反應(yīng)背后的實際需要。了解區(qū)分干系人的want和need是項目管理的重要技能。
在中國的文化背景下，對直接上司的要求盲目屈從是常見現(xiàn)象。本情境呈現(xiàn)讓學(xué)員體會到這種行為并不能提升管理滿意度，而且很可能對項目造成損害。
Tips：《干系人管理表》
示例2
2.1情境呈現(xiàn)
情境34、人員沖突
狀 況：
某次，你看到rose和david在工作中有個人沖突，你該怎么辦?
行動方案：
A、強調(diào)大家的出發(fā)點都是工作，并沒什么個人恩怨，說服他們有事說事，對事不對人
B、了解沖突的原因，指出各自的問題，示范正確的做法和態(tài)度。
C、讓他們先擱置問題，該干啥干啥，冷靜下來隔幾天再解決。
D、各打五十大板，指出各自的問題，警告下不為例，你的團(tuán)隊不容許有這樣的問
題存在。
2.2知識點：沖突管理
解決沖突的5種方法
1）強制
2）緩和
3）妥協(xié)/合作
4）回避
5）解決問題
根據(jù)情境的不同，5種方法都是解決沖突可能的選項。
示例3
3.1 情境呈現(xiàn)
情境23、開發(fā)投訴
狀 況：
david過來投訴，lily經(jīng)常隨意的提出需求的變更，導(dǎo)致開發(fā)人員疲于應(yīng)付，增加工作量，以后我們開發(fā)不想再接受產(chǎn)品的任何臨時變更需求了。這時你該如何處理?
行動方案：
A、產(chǎn)品經(jīng)理是研發(fā)和用戶之間的橋梁，決定了能否獲得良好的客戶體驗，所以在可能的情況下，盡量滿足產(chǎn)品經(jīng)理的要求。
B、讓技術(shù)和產(chǎn)品經(jīng)理暫停手頭工作，召開半天會議，討論需求變更流程，這樣做有可能增加流程的復(fù)雜性。
C、既然項目的范圍已經(jīng)確定，臨時變更會產(chǎn)生不可預(yù)知的風(fēng)險，弄不好會使項目失控，因此告知david不要變動。
3.2 知識點：有效溝通
a) 有效溝通的四個前提
1）有效表達(dá)信息(區(qū)分信息和情緒)
2）建立和諧氣氛(前額葉腦)
3）給對方空間(溝通背景差異)
4）學(xué)會傾聽(溝通中文字，語音語調(diào)，身體語言的信息傳遞)
b) 溝通的五種語言(來自心理學(xué))
1）正向的表達(dá)
2）禮物
3）時間
4）服務(wù)
5）身體接觸