前言
培訓(xùn)與教育區(qū)別
一、建立科學(xué)人才發(fā)展理念
1、案例：從三國看企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)
2、如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力
3、案例：GE人才梯隊(duì)建設(shè)
4、什么人算是企業(yè)的人才
5、人才資源管理兩大核心
6、人事管理-人力資源管理-人力資本管理
7、案例：雍正皇帝的治國之策
8、實(shí)現(xiàn)“人材"到”人財(cái)”的轉(zhuǎn)換
9、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機(jī)制

二、企業(yè)為何建立人才梯隊(duì)
1、何為人才梯隊(duì)
2、人才梯隊(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略的必要性
3、討論：面對“十個(gè)瓶子，七個(gè)蓋”你怎么辦？
4、靠能力還是靠機(jī)制管理企業(yè)
5、企業(yè)為何會出現(xiàn)人才荒的“囧途”
6、企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)誤區(qū)
7、人才發(fā)展如何做到不“�！薄懊ぁ薄懊Α�
8、如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機(jī)制
9、案例：松下公司的人才梯隊(duì)建設(shè)


三、人才梯隊(duì)建設(shè)第一招： “畫”
1、“畫”企業(yè)的關(guān)鍵崗位
ü 企業(yè)人才管理的80/20原則
ü 企業(yè)人才分類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才
ü 如何識別企業(yè)的關(guān)鍵崗位
ü 舉例：某公司的關(guān)鍵崗位
ü 演練：畫出公司的關(guān)鍵崗位
2、“畫”勝任力標(biāo)準(zhǔn)
ü 案例討論：選擇誰做取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理
ü 什么是素質(zhì)
ü 專業(yè)能力和通用能力標(biāo)準(zhǔn)的建立
ü 案例：某公司關(guān)鍵崗位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)
3、“畫”職業(yè)發(fā)展路徑
ü 案例：華為的職業(yè)發(fā)展通道
ü 按照職位進(jìn)行橫向分類
ü 按照廣度和深度進(jìn)行縱向分級
ü 案例：某公司職業(yè)發(fā)展通道
ü 建立任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)
ü 案例：人力資源職位任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)
ü 滾動式和單線互補(bǔ)式組合相結(jié)合
4、“畫”FKP體系和九宮圖
ü 何為FKP體系
ü 根據(jù)FKP體系進(jìn)行人才分類
ü 可持續(xù)發(fā)展的人力資源流動模型
ü 案例：花旗銀行的人才培養(yǎng)的“九宮圖”


四、人才梯隊(duì)建設(shè)第二招： “劃”
1、“劃”人才能力發(fā)展規(guī)劃
2、案例：標(biāo)竿企業(yè)六大人才梯隊(duì)建設(shè)原則
3、接班制度的六大特征
ü 制度公開一致(匯豐銀行成功做法）
ü 發(fā)展能力而非替換職位
ü 偵測需求和缺乏落差
ü 持續(xù)創(chuàng)新修正
ü 高層主管積極參與
ü 監(jiān)控梯隊(duì)建設(shè)
4、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃制定原則
5、案例“寶鋼集團(tuán)的人才培養(yǎng)計(jì)劃


五、人才梯隊(duì)建設(shè)第三招：“化”
1、關(guān)注能力變化，定期評估能力變化
ü 能力評估的內(nèi)容
ü 能力評估的方法
ü 能力評估的步驟
ü 制定員工能力培養(yǎng)方案
ü 員工能力培養(yǎng)實(shí)施
ü 員工能力培養(yǎng)考核
ü 案例：某公司員工能力評估方案
ü 案例：某公司員工能力培養(yǎng)方案
2、職業(yè)變化——人才成長的職業(yè)發(fā)展
ü 員工職業(yè)發(fā)展路徑構(gòu)建
ü 案例：寶鋼集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展最佳路徑


六、人 才 梯 隊(duì) 培 養(yǎng) 的 潤 滑 劑—激勵(lì)
1、員工激勵(lì)的起點(diǎn)——需求
2、有關(guān)需求激勵(lì)的基本理論
ü 馬斯洛需求理論
ü ERG成長理論（案例：美的公司的業(yè)務(wù)拆分計(jì)劃）
ü 期望理論
ü 公平理論
ü 強(qiáng)化理論
3、案例：雷尼爾現(xiàn)象
4、價(jià)值激勵(lì)人，而不是價(jià)格激勵(lì)人
5、討論：人才激勵(lì)的方法
6、人才激勵(lì)的五種低成本且最有效的方式
7、案例：IBM公司藍(lán)色彈性工作制
8、案例：微軟公司技術(shù)人員的辦公室
9、案例：玫琳凱的員工成長計(jì)劃
10、給你的人才系上“黃絲帶”