課程時間：2 天
目標學員：企業(yè)高、中層管理者，財務經理/主管/成本核算人員，部門經理，有興趣進
一步提升的職業(yè)經理人
授課方式：講授與學員參與多種形式相結合，情景練習和案例分析。

課程名稱：成本分析與控制
Cost Analysis & Control

一位學員曾向我們抱怨：他的公司和競爭對手打價格戰(zhàn)，競爭對手竟然將價格降到了產品的成本線以下！學員很困惑：“他們的原材料、人工、費用等成本都和我們差不多，為什么要做賠本買賣呢？”經過吳老師分析后發(fā)現，該企業(yè)采用的是傳統的成本分攤法，帶有很大的局限性，其核算出來的結果扭曲了實際消耗的真實成本，比競爭對手高出了很多，所以不敢降價，因而失去了部分客戶和市場；而競爭對手采用了更符合實際的作業(yè)成本法，按產品實際消耗了多少資源來核算成本，發(fā)現了許多降低成本的空間，利潤不僅沒有因降價而減少，反而因贏得了更多的客戶和市場而大幅度增加。
對大多數企業(yè)來說，盡管每年都在想方設法削減成本費用，但收效甚微；當成本被削減到一定程度，再往下降似乎就很困難了；特別是近年來，由于通脹的壓力，生產資料價格猛漲，人工成本倍增，降低成本的空間變得越來越小。如果這是您正面臨的困擾，歡迎您來參加“成本分析與控制”培訓課程，它將幫助您超越傳統成本控制方法的局限性，從戰(zhàn)略的角度重新定義成本習性，探討更具策略性的成本管理方法，并掌握最新的成本控制工具。參加培訓后您將學會如何從戰(zhàn)略層面進行成本分析與管控，以及如何從源頭上削減成本，將成本管理和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢融為一體。

培訓內容：
u 成本與決策
Ø 損益表的上線和底線
Ø 案例分析：是否接受這份訂單？
Ø 成本決策應注意哪些問題？
Ø 為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
Ø 別忘了現金流

u 成本是怎樣煉成的
Ø 成本的三要素
Ø 如何根據生產流程確定成本核算方法
Ø 如何區(qū)分損益性支出與資本性支出
Ø 標準成本測算舉例
Ø 如何保證原料價格的相對穩(wěn)定?
Ø 如何按生產計劃確定員工人數/人工成本
Ø 部門費用預算的三大注意
Ø 經濟采購量的預測方法

u 成本習性分析
Ø 如何測算企業(yè)的保本點
Ø 貢獻毛益法實例分析
Ø 低杠桿企業(yè)的經營關注點在哪里？
Ø 如何改善高杠桿企業(yè)的體質？
Ø 產品組合對經營結果的影響
Ø 固定成本與決策的關系
Ø 案例分析 - 自制還是外購？
Ø 案例分析 - 生產加工的優(yōu)先排序

u 成本與流程優(yōu)化
Ø 時間也是成本 - 影響企業(yè)競爭力的兩個時間
Ø 為什么要優(yōu)化流程
Ø 制約理論在成本管理中的應用
Ø 如何識別流程中的“瓶頸”？
Ø 持續(xù)改進的五個步驟
Ø 優(yōu)化流程的幾個基本思路
Ø 案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？

u 如何從源頭上控制成本?
Ø 傳統成本核算/控制方法的局限性
Ø 案例分析: 為什么采用不同的成本分攤法會導致不同的結論?
Ø 作業(yè)成本法核算原理/流程
Ø 活動引發(fā)成本—成本動因分析
Ø 如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
Ø 如何識別增值活動VS非增值活動
Ø 降低成本從時間管理開始
Ø 案例分析 –為什么水泵的價格“跌跌不休”？

u 如何降低資金成本？
Ø 資產負債表的五大塊/兩個平衡
Ø 流動資金的定義/計算方法
Ø 如何隨時計算/縮短應收款周轉天數？
Ø 如何實施有效的存貨管理/控制？
Ø 維持企業(yè)正常運營至少需要多少流動資金？
Ø 資產增加就意味著保值/增值嗎？
Ø 資本性支出前先算帳
Ø 資本結構的五種情況
Ø 如何恰當使用財務杠桿？
Ø 驅動企業(yè)增長的三個引擎
Ø 經濟增加值（EVA）的理念及應用
Ø 案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經濟增加值”？

u 成本與績效考核
Ø 三種責任中心
Ø 如何讓績效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
Ø 利潤中心主要績效指標
Ø 成本中心主要績效指標
Ø 投資中心主要績效指標
Ø 能否將成本中心作為利潤中心考核？
Ø 案例分析 —如何核算/分析質量成本？
Ø 案例分析 – 廢品率是否越低越好？