課程背景：
中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上升，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，利潤(rùn)越來越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績(jī)效?
沒有人可以對(duì)抗趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?
管理層迫切希望財(cái)務(wù)能切實(shí)承擔(dān)起進(jìn)行有效成本控制、支持戰(zhàn)略決策的重責(zé)大任，但如果財(cái)務(wù)不了解商業(yè)模式、不了解營(yíng)銷運(yùn)作，不了解企業(yè)戰(zhàn)略，不了解經(jīng)營(yíng)原理，就不可能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性去控制成本與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，本課程的目的是使財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴、經(jīng)營(yíng)合作伙伴，鍛造創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)秀財(cái)務(wù)經(jīng)理，財(cái)務(wù)不僅僅是服務(wù)部門，而是價(jià)值創(chuàng)造部門。

課程收益：
戰(zhàn)略視野：通過實(shí)際案例深入了解商業(yè)模式、戰(zhàn)略制定，建立客戶及戰(zhàn)略導(dǎo)向的商業(yè)思維；
成本控制：通過劃分企業(yè)為小規(guī)模利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算，調(diào)動(dòng)員工積極性主動(dòng)控制成本；
利潤(rùn)倍增:通過戰(zhàn)略、預(yù)算、阿米巴經(jīng)營(yíng)，激發(fā)員工積極性，主動(dòng)提升業(yè)績(jī)、降低成本；
科學(xué)經(jīng)營(yíng):通過阿米巴經(jīng)營(yíng)，讓管理變的簡(jiǎn)單，讓員工從“讓我做”到“我要做”；

課程特色：
案例教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)、啟發(fā)式提問、從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、預(yù)算高度最終落地到如何提升業(yè)績(jī)、降低成本。

課程模型：
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
授課對(duì)象：財(cái)務(wù)經(jīng)理、從事管理會(huì)計(jì)職能的財(cái)務(wù)人員
授課方式：案例教學(xué)+案例討論分享+講師深度點(diǎn)評(píng)+現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)，互動(dòng)分享及講師點(diǎn)評(píng)時(shí)間超過40%。

課程大綱：
第一講：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的戰(zhàn)略及價(jià)值認(rèn)知差異
一、小組討論：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
1.企業(yè)最重要的是什么?
2.企業(yè)最大的價(jià)值是什么?
二、樹立以客戶為導(dǎo)向的商業(yè)管理思維

第二講：從財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況與戰(zhàn)略實(shí)施–制造業(yè)
沒有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?營(yíng)銷怎么推動(dòng)?
1.冰箱市場(chǎng)分析
2.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷推動(dòng)
3.增長(zhǎng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)
4.營(yíng)銷部門架構(gòu)：產(chǎn)品導(dǎo)向、渠道導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向
5.營(yíng)銷推動(dòng)及費(fèi)用
二、資產(chǎn)負(fù)債表的重要項(xiàng)目與經(jīng)營(yíng)難題
1.貨幣資金：安全與收益
2.應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險(xiǎn)
3.存貨：無數(shù)企業(yè)的頑疾
4.固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5.資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6.負(fù)債率：財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)
三、從利潤(rùn)表探究企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施
1.收入負(fù)增長(zhǎng)可以正面評(píng)價(jià)嗎？
2.毛利率提升是否意味著成本控制有效？
3.銷售費(fèi)用下降如何評(píng)價(jià)？
4.管理費(fèi)用上升如何評(píng)價(jià)？
四、財(cái)務(wù)比率分析
1.償債能力
2.營(yíng)運(yùn)能力
3.盈利能力
4.發(fā)展能力
五、現(xiàn)金流量表分析
1.資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
2.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流與企業(yè)渠道策略選擇
3.投資活動(dòng)現(xiàn)金流與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇
4.籌資活動(dòng)現(xiàn)金流與風(fēng)險(xiǎn)防范
5.如何管理現(xiàn)金流?
1)現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2)建立資金預(yù)算管理制度
3)建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4)資金緊張與寬松型企業(yè)價(jià)值管理異同
5)穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊
6)警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡
7)新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理
六、通過財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵
1.市場(chǎng)及對(duì)標(biāo)分析
2.收入分析
3.成本、費(fèi)用分析
4.利潤(rùn)分析
5.現(xiàn)金流分析
6.績(jī)效考核分析
7.企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃
七、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?
1.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷推動(dòng)、服務(wù)、
品牌、人才
2.傳統(tǒng)企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功轉(zhuǎn)型?
3.如何構(gòu)建有效盈利模型?
4.經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是否相同？
八、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。
1.戰(zhàn)略到底是什么?
2.戰(zhàn)略包括哪些要素?
3.如何制定戰(zhàn)略?
4.如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?
5.如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
1)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀討論
2)平衡記分卡的四個(gè)維度

第三講：從財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況與戰(zhàn)略實(shí)施–零售業(yè)
實(shí)際案例：京東商城、蘇寧云商
一、零售市場(chǎng)分析
二、蘇寧財(cái)務(wù)報(bào)表與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析
1.2006-2011年
1)快速發(fā)展戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
-利潤(rùn)表分析
-資產(chǎn)負(fù)債表分析
-現(xiàn)金流量表分析
2.2012-2015年
1)電商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
-利潤(rùn)表分析
-資產(chǎn)負(fù)債表分析
-現(xiàn)金流量表分析
三、京東財(cái)務(wù)報(bào)表與戰(zhàn)略分析
1.2006-2011年
1)發(fā)展戰(zhàn)略：倒三角用戶戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
-利潤(rùn)表分析
-資產(chǎn)負(fù)債表分析
-現(xiàn)金流量表分析
2.2012-2015年
1)發(fā)展戰(zhàn)略
2)財(cái)務(wù)報(bào)表及戰(zhàn)略分析
-利潤(rùn)表分析
-資產(chǎn)負(fù)債表分析
-現(xiàn)金流量表分析

第四講：傳統(tǒng)成本管控模式為何收效甚微
實(shí)際案例：美菱電器
一、從企業(yè)價(jià)值鏈看戰(zhàn)略成本管理
1.戰(zhàn)略成本是什么?
2.戰(zhàn)略成本與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系
3、 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異
二、傳統(tǒng)成本管控模式如何進(jìn)行成本控制?
1.傳統(tǒng)成本管理如何進(jìn)行成本管控?
1）標(biāo)準(zhǔn)成本法
2）預(yù)算成本法
3）目標(biāo)成本法
2.討論：你目前采用的成本管控方法是什么？
1)生產(chǎn)成本
2)采購成本
3)研發(fā)成本
4)銷售費(fèi)用
5)管理費(fèi)用
3.傳統(tǒng)成本管理的弊端
1)無法調(diào)動(dòng)員工積極性去主動(dòng)降低成本
2)成本控制缺乏抓手
3)無法進(jìn)行精細(xì)化成本管控
4)成本績(jī)效考核無法有效落地
討論：成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降低成本？

第五講、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)？
導(dǎo)言：阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡(jiǎn)：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇
討論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里？
討論：高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎？
討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到降本增效？
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)？
案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一！
1.稻盛和夫締造的兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、KDDI
2.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？
3.阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么？
-把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)；
-確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度，銷售最大化，費(fèi)用最小化
-培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才
4.阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤
二、【哲學(xué)+算盤】阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟
第1步：理念明確：用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，人心所向
－經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
－哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
－貫徹經(jīng)營(yíng)者意志，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有
案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第2步：戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略決定組織
－戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
案例：美菱電器組織設(shè)計(jì)
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)
第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
－阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
－如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個(gè)層級(jí)最合適？
－分階段推進(jìn)
案例解讀：制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分　
第4步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
－為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)？
－“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析
－正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
－如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》？
案例解讀：
① 某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)P/L表》
②經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析：透過“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作
第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人挑擔(dān)
－事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
－非事業(yè)部之間的常見交易定價(jià)方法
－市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1：如何讓各阿米巴交易時(shí)認(rèn)可公平性
難題破解2：“費(fèi)用分?jǐn)偂钡墓�平性解決之道
案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》解讀
學(xué)員企業(yè)討論：
①內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)清理報(bào)告
②明確內(nèi)部交易定價(jià)
第6步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)權(quán)對(duì)等
－流程分權(quán)的缺陷
－如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險(xiǎn)
－阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制
第7步：評(píng)價(jià)改善：暴露問題、成長(zhǎng)員工、循環(huán)改善
－如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善
－什么是“二元制”HR系統(tǒng)　
第8步：二元激勵(lì)：物質(zhì)與精神雙豐收，人心所向
－傳統(tǒng)KPI績(jī)效考核與阿米巴考核的差異
－什么是“二元激勵(lì)法”
－長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效掛鉤，產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？
三、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營(yíng)、賦權(quán)管理
2.稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則

總結(jié)及答疑互動(dòng)