《《紅色的法則》》課程詳情
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作者：張從忠

講師簡介：
http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
張從忠，安徽合肥人，經濟管理學領域的探路者，有16年的企業(yè)咨詢和管理培訓實戰(zhàn)經驗，主要從事中國

企業(yè)的基礎管理研究以及關鍵崗位領導力的研究（如：總經理、營銷副總、人力經理、部門經理、區(qū)域經

理）�，F(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級講師，國家發(fā)改委紅色管理研究項目外援專家，江蘇省人民政府高級

經濟顧問。
主要著作：《猶太商戰(zhàn)策略》《經營成果管理》《企業(yè)價值的簡單原則》《董事長手冊》《麥肯錫方法解

讀》。最后我想告訴你，聽張老師課有二大收獲“第一是你的收入會增長三成，第二是你在事業(yè)上會選對

人、擺對位置、做對事”。
張老師曾經服務的客戶：普天通信、紅豆集團、紅太陽集團、美菱集團、匹克集團、虎豹集團、亞星奔馳

、新長江集團、雅士利集團、索夫特集團、中大通訊、蘇寧電器、海爾集團、鄭州大宇、萬向集團、高露

潔、雨潤、中大國際、中國郵政物流、中船重工、新城市集團、棲霞建設、天津順弛、沙鋼集團、中國聯(lián)

想等。

課程簡介：
成功的組織總會引來模仿者。在這樣一個開放的世界中，任何優(yōu)秀的組織都會有人研究，任何有效率的組

織的成功經驗都會有人總結。而毛主席領導和締造的中國人民解放軍是被研究最多的組織。國民黨退守臺

灣后，在蔣介石授意下，國民黨總參謀部專門組織人員總結了失敗原因：共軍軍事思想，是以“唯物史觀

”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術，則為用之變化。……故我們與共軍

斗爭30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實用科學為基礎的軍事原理原則，去和共軍變化莫測的軍事思

想相抗衡。

所以軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導，所以將軍是最好的管理者。這也是為什么西點軍校出來的

CEO多過哈佛商學院的原因。本課程的目的就是在總結中國共產黨的執(zhí)政經驗以及毛澤東的軍事、組織思

想的基礎上，輔之以彼得-德魯克管理思想的精髓，從而形成一部經營者立刻可以使用的、具有中國特色

的、大家熟悉和認可的“紅色管理法則”。

課程對象：（教學時間為16課時）
國家公務員、轉業(yè)軍人、新農村建設的鄉(xiāng)鎮(zhèn)長和村官、企業(yè)董事長、總經理、企業(yè)高層、分公司和子公司

負責人、EMBA學員、企業(yè)的營銷管理人員和創(chuàng)新管理人員等。

課程大綱：

《紅色的管理法則》


引言：

什么是毛澤東思想？毛澤東思想=馬克思主義+中國實際；

什么是鄧小平理論？鄧小平理論=馬克思主義+中國實際；

什么是胡錦濤思想？胡錦濤思想=馬克思主義+中國實際；

所以，馬克思主義是中國共產黨發(fā)展的基石，中國實際是中國共產黨在不同歷史時期的使命、機遇和挑戰(zhàn)

，是對中國共產黨“為人民服務---農村包圍城市---理論聯(lián)系實際---群眾路線”等基本執(zhí)政理念的豐富

和發(fā)展，也中國特色社會主義的成功法則。



第一篇：農村包圍城市法則

第一章：毛澤東：農村包圍城市

迷霧之中的青年毛澤東

中國共產黨是工人階級政黨？

農村包圍城市最后奪取城市

打土豪分田地

毛澤東的影響力:
可以說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰(zhàn)勝強者的思想武器。有了這個思想武器，當一個人意識到

自己極端弱小的那一刻，他就開始強大起來。而當一個企業(yè)處于極端不利的環(huán)境時，實際上占據了最有利

的地形�？傊�，毛澤東的軍事理論、群眾路線、矛盾論和辯證唯物主義是身處困境企業(yè)的指南針和方法論

。

從毛澤東“農村包圍城市路線”當中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第二章:鄧小平：農村包圍城市

改革開放的起步

中國農民的偉大創(chuàng)舉:
“家庭聯(lián)產承包責任制”是中國農民的一大發(fā)明，一大創(chuàng)造，被鄧小平稱之為“農民的偉大創(chuàng)舉”。什么

是“家庭聯(lián)產承包責任制”呢？說白了，就是土地歸集體所有的性質不變，把經營權即耕種權承包給農民

家庭，其產品在交納國家稅收和集體提留之后的剩余部分歸自已，用農民的話說，就是“大包干，大包干

，直來直去不拐彎，交夠國家的，留足集體的，剩下都是自已的”。
“包產到戶”，也叫“家庭承包經營”，現(xiàn)在已經它載入了國家憲法。

城市經濟體制改革

對外開放開始

鄧小平視察南方:
社會主義要贏得與資本主義相比較的優(yōu)勢，就必須大膽吸收和借鑒人類社會創(chuàng)造的一切文明成果，包括當

今資本主義發(fā)達國家的一切反映現(xiàn)代社會化生產規(guī)律的先進經營方式和管理方法。發(fā)展才是硬道理。
中國的事情能不能辦好，從一定意義上說，關鍵在人，說到底，關鍵是我們共產黨內部要搞好。

從鄧小平“農村包圍城市路線”當中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第三章:胡錦濤：農村包圍城市

第二個真正懂得“農村包圍城市”的杰出政治家

1、運用“農村包圍城市”理論一舉改變臺海局勢
2、國民黨因為不懂“農村包圍城市”理論，已經兩次失去政權。
3、在臺灣問題上運用了“農村包圍城市”理論，在國內政策上也緊緊把握農村和農民問題。

中非論壇北京峰會

《中國：資產負債表》
美國兩個權威研究機構——美國國際經濟研究所和華盛頓美國國際戰(zhàn)略研究中心，共同出版了一部分析、

評述、介紹中國的新書。叫《中國：資產負債表》。

新農村建設提出始末

新農村建設重點是調整“兩大結構”

農村合作經濟組織的發(fā)展歷程

新農村建設的主力

新村運動（國外）＋新鄉(xiāng)村建設試驗（國內）＋N個緩解三農矛盾的基層經驗（地方）＝“建設社會主義

新農村”。

從胡錦濤“農村包圍城市路線”當中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第四章：全球案例：農村包圍城市

美國西爾斯的農村包圍城市戰(zhàn)略

華為的農村包圍城市戰(zhàn)略

松下放棄12億投資項目

助人發(fā)財，自己沾光

美國空軍的價值觀

經銷商就是辦事處

尚未滿足的需求=藍海戰(zhàn)略（不要錢的高級潤滑油、高級地毯的藍海策略、王永慶賣大米）

第五章：運用彼得-德魯克思想解讀：農村包圍城市

一個機構是為了某種特殊目的和使命、某種特殊的社會職能而存在的。對工商企業(yè)而言，就是取得經濟上

的成就。在所有其它各種機構中，如醫(yī)院、教會、大學或軍隊，經濟因素只是一項約束條件。
在工商企業(yè)中，經濟上的成就是它存在的理由和目的。所以，企業(yè)管理必須始終把經濟上的成就放在首位

，它只有通過自己在經濟上的成果才能證明自己的權威。
如果一個企業(yè)在提供經濟成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個企業(yè)未能以消費者愿意支付的價格，向

消費者提供他們需要的商品和服務，它就失敗了。如果管理者未能將交付于他的經濟資源提高或者至少保

持其創(chuàng)造財富的能力，它也失敗了。 不論一個社會的經濟或政治結構或思想意識形態(tài)是怎樣。企業(yè)都有

責任獲得利潤。

企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

滿足顧客的需要就是每一個企業(yè)的使命和宗旨。

顧客考慮的價值是什么

五種價值戰(zhàn)略：
多對少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；
多對同，獲得更多的利益支付相同的成本；
同對少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；
多對多，為獲得更多利益支付更多的成本；
少對少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本。

企業(yè)目標的六點要求

企業(yè)8種目標領域：市場推銷--創(chuàng)新--人員組織--財務資源--物質資源--生產率--社會責任--利潤要求。


第二篇：黨指揮槍的法則

三灣整編

古田會議

全球的組織榜樣----解放軍

未來的組織

運用中國共產黨軍事原則指導企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家

組織設計原則

職務設計原則：
有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天

堂就是英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當秘書，意大利人當愛人。而地獄則是德國人

當警察，英國人當廚師，法國人修車，意大利人當秘書，瑞士人當愛人。
從上述的故事當中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結果。這對任何組織

都同樣的適用，因為當企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經理人的天

堂，反之則成為地獄。

第一章：高層的管理

德意志銀行案例

第一節(jié)：高管的任務

第二節(jié)：高層管理的結構

第三節(jié)：有效的董事會


第三篇：戰(zhàn)爭戰(zhàn)略法則

第一章：革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略法則

戰(zhàn)爭規(guī)律是發(fā)展的：
戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。

第二章：集中兵力原則

集中兵力看來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而有很多人卻不能做到，相反地每每

分散兵力。其原因就在于戰(zhàn)爭指導者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復雜的環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應付主

義。

第三章：華為資源配置原則

敢于花錢：客戶震撼，合同給我

價格戰(zhàn)：在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產品、客戶關系、品牌與對手無明顯差異，但市場能力

弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術上有重大創(chuàng)新，以自我淘汰方式強迫產業(yè)進步。

員工是華為最大的財富

華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決

不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?

第四章：一次做好一樁事

不做公司能力范圍之外的生意

講貢獻的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。

麥肯錫的經典法則

擺脫昨天，刪除無價值

要有先后次序


第四篇：運動戰(zhàn)法則

第一章：運動戰(zhàn)----土地革命戰(zhàn)爭時期

什么是運動戰(zhàn)？

避實擊虛 調動敵人--四渡赤水
二戰(zhàn)名將、英國的蒙哥馬利元帥曾問毛澤東：“在你所指揮的遼沈、淮海等四大決定性戰(zhàn)役中，你最看中

哪一個？”毛澤東回答說：“四個都不是，在我一生的軍事戰(zhàn)略中，我最看中的是紅軍四渡赤水的勝利，

這是我最得意之作�！�

企業(yè)實踐和運用案例

第二章：運動戰(zhàn)----抗日戰(zhàn)爭時期

抗日游擊戰(zhàn)爭規(guī)則

企業(yè)實踐和運用案例

第三章：運動戰(zhàn)----解放戰(zhàn)爭時期

十大軍事原則

運動戰(zhàn)為主，游擊戰(zhàn)相配合

靈活機動運用戰(zhàn)略戰(zhàn)術原則

企業(yè)實踐和運用案例

第四章：運動戰(zhàn)----抗美援朝時期

在抗美援朝戰(zhàn)爭中發(fā)展運動戰(zhàn)
根據抗美援朝戰(zhàn)爭中我軍同美軍作戰(zhàn)的經驗，毛澤東強調，在未來反侵略戰(zhàn)爭初期，我們口不能張得太大

，每次吃得不要太多。這跟吃飯一樣，如果一口吃得太多就嚼不爛。要先打小的，集中十倍八倍的兵力，

消滅敵人個把兩個營，個把兩個團，個把兩個師。有了經驗之后，再逐步擴大，逼著敵人逐步增兵，一個

一個吃掉他。仗要越打越大。他特別強調要打殲滅戰(zhàn)。敵人來了，只是沿途敲敲打打，不打殲滅戰(zhàn)就不能

解決根本問題。要想辦法把敵人分割開，集中力量吃掉他一坨。

實行運動防御

向敵人實行陣地進攻
據不完全統(tǒng)計，戰(zhàn)爭期間志愿軍全軍共構筑坑道1250公里，還挖掘塹壕、交通壕6240公里，土石方量達

6000多萬立方米。

中國陸軍世界十大陸軍之首
在一般人的眼里，戰(zhàn)術的先進性與武器的先進性是聯(lián)系在一起的。在他們看來，只有武器先進的軍隊，其

戰(zhàn)術才會是先進的。
但是，在軍事專家那里，則不完全這樣認為。因為在戰(zhàn)爭中，存在著武器裝備優(yōu)勢和先進的軍隊，被裝備

落后的軍隊擊敗的事實，要解釋這樣的現(xiàn)象，除了戰(zhàn)爭的正義性因素之外，戰(zhàn)略戰(zhàn)術就成為最主要的因素

。

企業(yè)實踐和運用案例


第五篇： 超越軍事組織的企業(yè)管理法則

大師中的大師
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。管理沃爾瑪(Wal-

Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的

差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾

乎是一樣的。所有組織的管理者都得面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所

有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化

和特定語言。一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家政府機構，反之一個優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領

導好一個大企業(yè)。

惠普人力資源12種假設

取得成就的法則

正直品格是最準確的試金石

任正非與華為的冬天

擁抱六個西格瑪

杰克·韋爾奇與六個西格瑪

課程結束！















三灣整編

八七會議后，毛澤東作為中央特派員到湖南改組省委并領導湘贛邊界秋收起義。起義于9月9日發(fā)動。在進

攻長沙受挫后，以毛澤東為書記的前敵委員會當機立斷，改變原定部署，決定到敵人控制比較薄弱的山區(qū)

尋求立足地。隨后整個隊伍向萍鄉(xiāng)方向退卻，按計劃沿著羅霄山脈南下。
當部隊到達萍鄉(xiāng)上栗市后，前面報告發(fā)現(xiàn)萍鄉(xiāng)駐有敵人重兵，于是隊伍又繞道蘆溪，不意與敵遭遇。戰(zhàn)斗

中，總指揮盧德銘壯烈犧牲。部隊沖出重圍后，經蓮花、高坑，翻過鄱埡坳、楓木坳兩座大山，于9月29

日來到了永新縣西鄉(xiāng)三灣村。當晚，在一家小雜貨店里，就著昏暗的油燈，毛澤東主持召開黨的前敵委員

會會議。
他根據形勢和部隊狀況，提出了整頓工農革命軍的方案，確定了在三灣改編殘存部隊的計劃。 這時全師

不足1000人，主要由農民、起義工人、兵痞、地痞、躲債的、殺人犯、煙鬼、賭徒組成。組織很不健全，

基層沒有黨的組織，黨不能切實地掌握部隊，軍閥殘余的影響也很嚴重。由于起義和作戰(zhàn)受挫，加上連續(xù)

行軍，生活艱苦，一些革命意志不堅定的人開始動搖，官兵的思想比較混亂。
為此，毛澤東從三個方面對這支隊伍作了改編：
首先是整編組織，根據自愿原則，愿留則留，要走的發(fā)給路費，并對不純分子作了清理，將原來的一個師

縮編為一個團，稱工農革命軍第一軍第一師第一團，下轄兩個營，加特務連，共七個連。另設一個軍官隊

和一個衛(wèi)生隊。經過整編，解決了部隊的散亂、臃腫和頭重腳輕的問題，使部隊純潔、精干，戰(zhàn)斗力大為

提高。
第二，在部隊中建立黨的組織，決定將支部建在連上，班、排建立黨的小組，營、團建立黨委，并在連、

營、團設置了黨代表、由黨代表擔任黨支部或黨委書記，負責領導黨的工作與政治工作。
部隊的一切重大問題都要經黨組織集體討論決定。這就從組織上確立了黨對軍隊的領導制度。
第三，廢除軍閥作風，在部隊中建立民主制度。規(guī)定軍官不許打罵士兵，開會時士兵有說話的自由；經濟

公開，官兵待遇平等，吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服；為保證士兵的民主權利，在連以上建立士兵委員會

，在黨代表的指導下參加部隊管理，做思想工作和群眾工作，并對軍官實行監(jiān)督。這就使部隊確立了新型

的官兵關系。三灣改編，為從政治上和組織上建設一支新型的人民軍隊，奠定了初步的基礎。
十月三日，毛澤東在部隊離三灣出發(fā)前，對剛剛進行了改編的部隊全體指戰(zhàn)員作動員。他說：敵人在我們

后面放冷槍，沒有什么了不起。大家都是娘生的，敵人有兩只腳，我們也有兩只腳。
賀龍同志兩把菜刀起家，現(xiàn)在當軍長，帶了一軍人。我們現(xiàn)在不只兩把菜刀，我們有兩營人，七百多條槍

，還怕干不起來嗎？
這些話，在部隊處境艱難、不少人情緒消沉的情況下是很能鼓舞人心的。在繼續(xù)行軍途中人們紛紛議論：

“毛委員不怕，我們還怕什么？”“賀龍兩把菜刀能夠起家，我們幾百人還不能起家嗎？”三灣改編后，

毛澤東率領工農革命軍向井岡山轉移。


職務設計原則

什么是“管理者”
管理者是泛指其職位和知識必須在工作中做出決策，并且影響整體績效和成果的知識員工、經理人員和專

業(yè)人員。 但是對于腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。所以鑒別腦力勞動

的成果主要應看其工作結果，而不是看機構的規(guī)模有多大或者級別有多高。
例如，病人來找醫(yī)生看病時，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識效用的一切因素。
與病人在一起的那段時間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾，將自己的全部精力都花在病人身上。
醫(yī)生的工作就是圍繞著病因來加以診斷，并且根據病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。在

此時，醫(yī)生的目標就是：恢復病人的健康或者至少減輕他的痛苦。
誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻，為成果負責的人

，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。 這樣，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。


管理職務的設計

有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天

堂就是英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當秘書，意大利人當愛人。而地獄則是德國人

當警察，英國人當廚師，法國人修車，意大利人當秘書，瑞士人當愛人。
從上述的故事當中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結果。這對任何組織

都同樣的適用，因為當企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經理人的天

堂，反之則成為地獄。
英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的歷史。但英國維持對

印度的控制權長達兩百年之久。英國能維持權力的首要因素是------常駐印度的英國文官行政機構。
在十九世紀后半期，該行政機構規(guī)模最大時，也沒有超過一千人。他們之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都

是三十多歲的小伙子。
他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼子，在家中沒有什么指望，在英國社會中也沒有什么地位。他們在印度的

報酬不高、由于法律和習慣的禁止，他們在1860年時又不能像一百年前東印度公司那樣去掠奪。這些沒有

經驗的年青人管理著相當于歐洲小國的地區(qū)。他們實際上是自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點指示

和監(jiān)督。
當然，其中有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當?shù)嘏�人之中。但是絕大多數(shù)卻能干得相當

好。
他們最大的成功是使印度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平，在一定程度上免除了饑荒。生命、信仰

和財產有了一點點保障。他們能公正無私地進行治理，正直而沒有貪污。
他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，但他們管理得不差。這種出色的行政管理的成就，這

種長達兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補了高層管理方面的不足或者沒有高層管理。
這些年青人所擔任的職務范圍很廣并且具有挑戰(zhàn)性。其中每一項職務的范圍都足以使一個正常人感到興趣

并且可以干許多年。因為這項職務是這個年青人自己的職務，不是他作為任何人的“助手”的職務。
他承擔了付托，負有責任。他按照自己認為恰當?shù)姆绞絹斫M織這項職務。衡量成就的標準是很高的，而且

是不能打折扣的。
一個年青的、基本上沒有訓練的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊

中的安全，維護宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權威和貢獻來做到這一點。
如果動用武力、例如叫軍隊來，那就被認為是一種失敗。擔任各個職務的人雖然都是些無名的人，但常駐

印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽感，維持著高標準和使命感。
以上案例表明，一個管理人員的職務應該以達到公司目標所必須做的一項任務為依據。它始終應該是一項

對企業(yè)的成就做出明顯可見的、能夠加以衡量貢獻的職務。其范圍和職權應該盡可能地大，而不是盡可能

地小。
管理人員應該由取得成就的目標來引導，而不是由其上司來指揮和控制。
一個管理人員的職務之所以存在是由于企業(yè)面臨的任務要求它存在，管理職務必須有其自己的權威和責任

。
一個職務始終必須有管理的范圍和大小，因為一個管理人員是對企業(yè)的最終成果負有責任并做出貢獻的人

。
因此，職務始終應該具有最大的挑戰(zhàn)性，負有最大的責任，并做出最大的貢獻。
有一句俗話說，“一項職務的范圍應該小得使一個人能觸手可及”，但這是一條錯誤的規(guī)則。正確的規(guī)則

應該是，“一項職務應該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。
在設計一項管理職務或選拔擔任該項職務的人選時，始終不應把“風格”作為一項考慮條件。對于一項管

理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。


組織設計原則

一、明確性。
組織中的每一個管理部門，每一個人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪里，處于什么地位，應

該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作和決定，以及如何才能取得。
二、經濟性。
用于控制、監(jiān)督、引導人們取得成績的力量應該保持在最低限度。特別是對有高度工作能力的人，應該保

持在最低限度。組織結構應該使人們能夠自我控制，并鼓勵人們自我激勵。一個組織用于保持運轉的摩擦

點愈少，則“產出”就愈多，組織就愈經濟，其創(chuàng)造成績的就愈多。
三、遠景的方向。
組織結構應該把個人和各個管理部門的遠景引向取得成績而不是引向做出努力。引向取得成果，使整個企

業(yè)取得成績。成績是所有的活動為之努力的目的。組織甚至可以比作一種傳送皮帶，它把各種活動轉化為

一種取得成績的“動力”。這種傳送愈“直接”，各個活動的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率

。
四、理解本身的任務和共同的任務。
一個組織應該使每個部門、每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員，理解本身的任務。
工作始終是特定而具體的，只有任務本身是可以明確規(guī)定的，只有完成任務的條件是任務本身固有的，人

們才能理解該項任務。
同時每個人必須理解共同的任務和整個組織的任務。需要了解如何使他的任務適應整體的任務，以及整體

的任務要求他的任務、貢獻的是什么。
五、決策。
現(xiàn)有的組織設計原則中，沒有以“決策模式”為中心而建立起來的。所以，必須把決策轉化為工作和成就

。
六、穩(wěn)定性和適應性。
一個組織需要充分程度的穩(wěn)定性。它必須在周圍的世界處于動亂時仍然能夠進行工作，必須能夠以過去的

成績和成就為基礎來進行建設，必須能規(guī)劃其未來和連續(xù)性。
七、永存性和自我更新。
一個組織必須能夠使它自己永存。它必須能夠為它自己提供自我更新。
一個組織必須能夠從內部產生未來的領導者。要做到這點的必要條件是，組織不應該有太多的管理層次。

必須讓一個能干的人在二十五歲的階段擔任管理職務，然后經過正常的升遷達到高層崗位并且仍然相當年

青。組織結構應該幫助每一個人在他擔任的每一個職位上學習和發(fā)展，應該設計得使人能夠繼續(xù)學習。
組織自我更新的特點是，組織結構在每一個層次上，應該有培養(yǎng)和考查初級和中級管理人員擔任高層的能

力。此外，一個組織為了永存和自我更新，還必須接受新思想并愿意去做新的事情。

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