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添加時(shí)間:2007-02-27      修改時(shí)間: 2007-02-27      課程編號(hào):10022894
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麥肯錫:公司高層思維模型

主講:張從忠



課程引言:

1、 關(guān)于高層

2、 古代官制與公司運(yùn)作領(lǐng)域

3、 課程的思想主線:彼得.德魯克思想

4、 麥肯錫的發(fā)展歷程



第一篇:戰(zhàn)略篇

一、戰(zhàn)略是什么?

n 菲利普-科特勒說(shuō):公司戰(zhàn)略旨在贏得顧客“心智份額”,在顧客的心中占據(jù)一個(gè)位置,核心要素是定位。公司戰(zhàn)術(shù)是為贏得“市場(chǎng)份額”,用與眾不同的營(yíng)銷(xiāo)策略和手段來(lái)吸引顧客,核心要素是差異化。公司價(jià)值意在“心理份額”讓顧客內(nèi)心接受,核心要素是品牌。

n 定位是企業(yè)對(duì)顧客作出的承諾,這個(gè)承諾應(yīng)具有差異性,一旦差異性為顧客帶來(lái)價(jià)值,就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌,強(qiáng)勢(shì)品牌又支持了定位。

n 彼得-德魯克曾經(jīng)有一個(gè)精彩的推論:工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟(jì)上的成就,其唯一目的就是創(chuàng)造顧客,因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求;而使命決定遠(yuǎn)景,遠(yuǎn)景決定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略決定組織,組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財(cái)、物的使用效率;所以藍(lán)海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當(dāng)中引導(dǎo)出來(lái)的,同時(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命來(lái)決定的;德魯克推論的結(jié)果是,藍(lán)海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化,使命決定藍(lán)海戰(zhàn)略。

二、中國(guó)共產(chǎn)黨的經(jīng)典案例:農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

n 華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

n 經(jīng)銷(xiāo)商就是辦事處

三、企業(yè)目的:創(chuàng)造顧客

四、企業(yè)的使命

n 沃爾瑪對(duì)顧客的貢獻(xiàn)

五、誰(shuí)是顧客?

n 猶太地毯商

六、顧客在哪里

n 美國(guó)西爾斯發(fā)展之路---羅伯特-西爾斯、羅森-沃德、伍德將軍、特林

n 王永慶賣(mài)大米的學(xué)問(wèn)

七、顧客考慮的價(jià)值是什么

n 醫(yī)生的價(jià)值觀:無(wú)錫曹家的醫(yī)德

n 松下國(guó)際牌燈泡的定位策略、耐火材料的銷(xiāo)售模式

n 五種價(jià)值戰(zhàn)略:

多對(duì)少,顧客獲得更多的利益支付更少成本;

多對(duì)同,獲得更多的利益支付相同的成本;

同對(duì)少,顧客獲得相同利益支付了更少成本;

多對(duì)多,為獲得更多利益支付更多的成本;

少對(duì)少,顧客獲得更少的利益支付更少的成本

八、保險(xiǎn)大師“埃爾默-萊特曼”

九、顧客的尚未滿足的需要

n 戴爾電腦;

n 洛維格的船隊(duì);

n 870萬(wàn)買(mǎi)地白送聯(lián)合國(guó);

n 哈利冬天賣(mài)飲料;

n 麥考爾能夠看到五步之外的機(jī)會(huì);

n 猶太宇航員。



第二篇:用人篇

基辛格的用人方法: “下君之策盡自之力,中君之策盡人之力,上君之策盡人之智!

第一章:選人

n 一個(gè)古老的故事說(shuō):有一位遠(yuǎn)到而來(lái)猶太人問(wèn)另一位英國(guó)的猶太人,天堂是什么?而地獄又是什么?英國(guó)的猶太人回答道:天堂就是英國(guó)人當(dāng)警察,法國(guó)人當(dāng)廚師,德國(guó)人修車(chē),瑞士人當(dāng)秘書(shū),意大利人當(dāng)愛(ài)人。而地獄則是德國(guó)人當(dāng)警察,英國(guó)人當(dāng)廚師,法國(guó)人修車(chē),意大利人當(dāng)秘書(shū),瑞士人當(dāng)愛(ài)人。

n 從這個(gè)故事當(dāng)中我們可以了解到,同樣的一群人,放的位置不同,就會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。這對(duì)任何組織都同樣的適用,因?yàn)楫?dāng)企業(yè)能夠把每一個(gè)人的長(zhǎng)處都加以利用時(shí),企業(yè)也會(huì)成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂,反之則成為地獄。

第一節(jié):戴爾的招聘術(shù)

第二節(jié):內(nèi)部提拔的重點(diǎn)選項(xiàng)

第二章:育人

n 企業(yè)家最高的境界是什么?是培養(yǎng)人、駕馭人、經(jīng)營(yíng)人!當(dāng)今世界最會(huì)使用人才的跨國(guó)公司是通用電器,而他們對(duì)人才潛力的挖掘僅僅是12%,所以在全世界的資源開(kāi)發(fā)中,對(duì)人的開(kāi)發(fā)尚處于新石器時(shí)代。(中國(guó)共產(chǎn)黨、聯(lián)想都是用人的高手)

n 統(tǒng)計(jì)資料表明,對(duì)員工培訓(xùn)每投資1美元,可以創(chuàng)造50美元的收益,它們的投入產(chǎn)出比為1∶50。

第一節(jié):惠普育人之道

第二節(jié):英特爾的培訓(xùn)體系

第三章:用人

第一節(jié):《企業(yè)忠良》

第二節(jié):德魯克對(duì)張瑞敏的影響

第三節(jié):卓有成效的管理者

第四節(jié):切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃

n 日本古代名將豐田秀吉曾在織田信長(zhǎng)手下任事,有一次青州的一段城墻倒塌了一大段,20余天都未能修復(fù)。信長(zhǎng)對(duì)此很是不滿,因?yàn)閾?dān)心敵人乘機(jī)襲擊。于是命秀吉去督導(dǎo),他首先把雜亂無(wú)章的工程步驟重新規(guī)劃,然后把600英尺的坍塌墻分成十段,每段60英尺,又將全部工人也分成10組,每組派遣一人帶領(lǐng),采用競(jìng)賽的方式,分別做自己的工程,結(jié)果不到三天,城墻就修復(fù)竣工了。

n 豐臣秀吉用的是分層負(fù)責(zé)的辦法,這種辦法使工作效率提高了10倍。松下認(rèn)為,“企業(yè)的經(jīng)營(yíng),在劃分各部門(mén)的工作時(shí),也應(yīng)該采取和秀吉同樣的辦法。

第五節(jié):管理職務(wù)的設(shè)計(jì)

n 有一句俗話說(shuō),“一項(xiàng)職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個(gè)人能觸手可及”,但這是一條錯(cuò)誤的規(guī)則。

n 正確的規(guī)則應(yīng)該是,“一項(xiàng)職務(wù)應(yīng)該具體得使一個(gè)人能對(duì)之進(jìn)行工作,但大得使之不能觸手可及”。

n 在設(shè)計(jì)一項(xiàng)管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的人選時(shí),始終不應(yīng)把“風(fēng)格”作為一項(xiàng)考慮條件。對(duì)于一項(xiàng)管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗(yàn)就是成就。



第三篇:麥肯錫

第一章:一次做好一樁事情

第二章:不做能力之外的事

第三章:甭想把整個(gè)海洋煮沸

第四章:先摘好摘的果子

第五章:有耐心的人能釣到大魚(yú)(巴菲特復(fù)利推論)

第六章:尋找各自需要的利益

第七章:十大經(jīng)典管理理論

n 1、彼得原理

n 2、酒與污水定律

n 3、木桶定律

n 4、馬太效應(yīng)

n 5、零和游戲原理

n 6、華盛頓合作規(guī)律(日本的中國(guó)餐館倒閉案例)

n 7、手表定理

n 8、不值得定律

n 9、蘑菇管理

n 10、奧卡姆剃刀定律

第八章:80:20法則

n 1、 麥肯錫的關(guān)鍵資源分析:(請(qǐng)注意,以下20%的部分就是企業(yè)的關(guān)鍵因子,也是企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。)

n 2、80:20領(lǐng)導(dǎo)力法則

第九章:時(shí)間價(jià)值觀察

第十章:砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)



第四篇:組織篇

案例:三灣整編

第一章:組織設(shè)計(jì)七原則

第二章:職能制組織 (法約爾管理思想簡(jiǎn)介)

第三章:任務(wù)小組 (領(lǐng)導(dǎo)班子的職能)

第四章:聯(lián)邦分權(quán)制(通用斯隆的分權(quán)思想)

第五章:模擬分權(quán)制

第六章:以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)

第七章:簡(jiǎn)單性的必要

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