《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》課程詳情
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問題一：如何搞好采購職責(zé)定位
——搞好采購跨部門協(xié)作關(guān)鍵
一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問題和十大機遇
二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對采購價格與采購成本的認識
1、 傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、為什么降低采購成本必須要搞好跨部門協(xié)作，
3、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
4、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
5、Sourceing、SQE、設(shè)計部門合作降低采購成本
案例分析：美國西屋北京辦事處項目采購運作的成功案例四、如何進行采購職責(zé)定位——如何解決采購充當(dāng)救火隊員的問題
1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題
2、跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析
3、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，進行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。
案例分析：三一重工通過（Sourcing）與buyer分離，強化Sourcing供應(yīng)商開發(fā)與管理的職能成功案例
問題二 采購為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)
————降低采購成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始
１、采購、質(zhì)量與設(shè)計部門對采購業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系
案例分析：上海輕工設(shè)計院為客戶提供要是工程，推行限額設(shè)計，降低采購成本的成橄欖分析
二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動
１、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序
２、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動
案例分析：華為為移動公司提供移動通訊設(shè)備，采購參與前期投標(biāo)業(yè)務(wù)，降低成本從設(shè)計標(biāo)書開始案例分析。
三、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識
1）價值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何進行價值工程分析（VA/VE）
2）涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
四、如何推進零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門改進，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購、庫存成本的成功分析案例
問題三：如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購價格決策標(biāo)準(zhǔn)
一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
二、不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略
三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因
四、避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施
五、處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量測查分歧。
問題四 如何進行詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商成本分析模版
一、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購《詢價對比表》分析）
3）詢價前準(zhǔn)備十一項細節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
二、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價的五大途徑
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：新安股份對工程項目和非生產(chǎn)采購?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、 成本價格指數(shù)變動法——如何制作供應(yīng)商成本分析與報價模版
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為供應(yīng)商提供成本分析模版要求供應(yīng)商報價的視頻分析
案例分析：某汽車座椅企業(yè)供應(yīng)商報價模版
3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價
案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正方法——如何通過非價格因素費用化分析采購綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價格成本修正法準(zhǔn)確核算采購成本的成功案例分析
5、 量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤平衡點的方法介紹
三、成本分析與報價單審核
1、 供應(yīng)商提高價格21條原因
2如何得到供應(yīng)商“可能的底價”24條經(jīng)驗
四、要求供應(yīng)商降價的八大時機
問題五 如何制定應(yīng)對強勢供應(yīng)商、弱勢供應(yīng)商的策略
——如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買賣更重要的供應(yīng)鏈
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團強化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、應(yīng)對強勢、弱勢和伙伴供應(yīng)商的采購策略
1、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商
導(dǎo)致供應(yīng)商強勢的八大原因分析
案例分析：達豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價的成功案例分析
應(yīng)對強勢供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢供應(yīng)商資源
弱勢供應(yīng)商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析
如何整合弱勢供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險從供應(yīng)商開放做起。
案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進行長期合作
1）伙伴供應(yīng)商的特征
2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競爭力。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。
問題六 如何整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，
——降低采購成本和風(fēng)險的重要途徑
一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給采購管理帶來的六大啟示
二、如何對供應(yīng)商進行數(shù)量整合
1、供應(yīng)商集成
案例分析：從某企業(yè)對９００家備品備件供應(yīng)商調(diào)查、踩點，發(fā)現(xiàn)嚴重問題帶來的啟示
2、系統(tǒng)供貨
案例分析：上海大眾汽車從CKD、SKD向SV采購模式的發(fā)展帶來的啟示
3、委托代理采購
案例分析：上海通用汽車維修備品備件采購?fù)獍某晒Π咐治?
三、如何對供應(yīng)商進行資源整合
1. 供應(yīng)商早期介入
2. 共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問題
3. 從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化
案例分析：山東臨工利用新建廠房機會，將廠內(nèi)物流外部，實現(xiàn)臺套配送上線的成功案例分析
4. 從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化
5. 排除協(xié)作接口障礙——改進包裝方式
案例分析：上海大眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片展示
問題七 如何確定供應(yīng)商開發(fā)程序與分工
——要確保供應(yīng)商供貨質(zhì)量與服務(wù)就必須從供應(yīng)商開發(fā)與簽約做起
一、供應(yīng)商開發(fā)程序
案例分析：某企業(yè)從供應(yīng)商制造審查、報價、現(xiàn)場考察、確定潛在供應(yīng)商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準(zhǔn)采購的操作程序分析
二、供應(yīng)商開發(fā)分工與職責(zé)
1、供應(yīng)商開發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進行分工與協(xié)作
2、質(zhì)量、技術(shù)評審與商務(wù)談判的操作過程
3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗與教訓(xùn)分析
三、如何在采購協(xié)議中明確供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下基礎(chǔ)
１、如何避免供應(yīng)商到貨隨意的問題
２、如何處理供應(yīng)商產(chǎn)品描述不規(guī)范問題
３、如何處理供應(yīng)商退換貨問題
４、如何處理到貨交接責(zé)任問題
５、如何處理質(zhì)量改進問題
６、如何處理ＶＭＩ相關(guān)責(zé)任問題
７、如何規(guī)范處理緊急采購事務(wù)
８、Sourcing與buyer分離，如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題
視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問題視頻案例分析
問題八 如何解決供應(yīng)商考核與持續(xù)改進問題
——關(guān)鍵是兌現(xiàn)供應(yīng)商考核結(jié)果
一、供應(yīng)商考核的分工與職責(zé)
二、如何確定供應(yīng)商考核的量化指標(biāo)
三、如何設(shè)計供應(yīng)商考核方法
1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置
2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法
加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理
加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用
四、供應(yīng)商考核結(jié)果兌現(xiàn)
1．月度考核結(jié)果公布及份額確定
2．限期整改、停貨及取消資格
3、供應(yīng)商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨
4．年度綜合考核評價
五、Sourcing和ＳＱＥ對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任
１、Sourcing對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
２、質(zhì)保（ＳＱＥ）對供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
六 采購質(zhì)量管理
1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段
2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實施手法
3、 采購質(zhì)量控制應(yīng)檢查項目
4、 采購物料驗證方法協(xié)議
問題九 如何強化供應(yīng)商交期管理
——提升物料跟催的執(zhí)行力
一、采購業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)
采購訂單下達前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進度及供應(yīng)商供貨份額知道采購計劃
二、 如何應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的問題
視頻案例分析：某企業(yè)計劃采購員有效應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析
三、如何強化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)
物料短缺八大原因分析；
物料短缺七種預(yù)防對策；
確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨的七個關(guān)鍵；
供應(yīng)商準(zhǔn)時交期管理十種方法；
如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)來拉動式采購作業(yè)
視頻案例分析：美的改進供應(yīng)商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。
四、如何處理供應(yīng)商到貨的“問題物料”
1、十種“問題物料”形成的原因
2、視頻案例分析： “問題物料”不及事處理帶來的后果
３、如何及時處理問題物料
視頻案例分析：山東臨工采購部門與質(zhì)保、物流部門協(xié)作，制定相關(guān)“問題物料”處理程序，規(guī)避采購風(fēng)險的成功案例分析
問題十 如何解決采購與強勢供應(yīng)商談判處于被動地位的問題
——關(guān)鍵是談判準(zhǔn)備與策劃
一、 采購與強勢供應(yīng)商談判為何處于被地位
二、 如何分析談判籌碼
三、如何提升談判能力
四、如何應(yīng)對強勢供應(yīng)商的談判技巧
五、采購談判的十大技巧
六、 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判）
1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢
2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測對方目標(biāo)
3談判項目之間相互的價值關(guān)系與互換
4、如何整合談判資源，達到談判目標(biāo)
5、各談判小組的談判結(jié)果評估
電子版附件（自帶U盤）：《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評估辦法》
《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》培訓(xùn)受眾
總經(jīng)理、運營總監(jiān)、工廠廠長、業(yè)務(wù)、采購、物控、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)鏈管理、ERP工程師、IT管理人員及其參與供應(yīng)鏈管理的跨職能團隊相關(guān)主管人員。
《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》課程目的
目前企業(yè)面臨能源、原材料價格大幅上漲，部分供應(yīng)商要求漲價，技術(shù)更新快，產(chǎn)品市場競爭加劇、利潤空間縮減，企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計部門信息溝通不良，表現(xiàn)為供應(yīng)不配套、供貨周期長、交貨不及時，質(zhì)量不穩(wěn)定，不是缺貨就是積壓，甚至影響生產(chǎn)，對部分強勢供應(yīng)商缺少應(yīng)對措施等嚴峻現(xiàn)實。講師根據(jù)近２０年的采購供應(yīng)商管理與咨詢的經(jīng)驗，通過對目前企業(yè)采購管理中大大關(guān)鍵問題的分析及介紹解決問題的成功經(jīng)驗，使學(xué)員理解為什么要重視企業(yè)略采購，為什么說降低采購成本是企業(yè)獲取利潤的主要途徑，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思想，整合企業(yè)采購需求資源，創(chuàng)新采購方式，打破強勢供應(yīng)商壟斷瓶頸；采購如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購成本從設(shè)計開始；掌握詢價、比價、供應(yīng)商成本構(gòu)成及采購價格分析方法，爭取因?qū)q價和要求降價的主動權(quán)；如何增加采購談判籌碼，提升與強勢供應(yīng)商談判能力，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。
《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》所屬分類
生產(chǎn)管理
《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》授課培訓(xùn)師簡介
翟光明
上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，國家采購物流師職業(yè)鑒定項目創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團采購物流總監(jiān)，兼任上汽集團培訓(xùn)中心、中德跨國企業(yè)培訓(xùn)中心、德國萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級物流與供應(yīng)鏈管理高級培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）提供包括供應(yīng)商開發(fā)與管理、采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、采購管理實務(wù)、采購談判技巧、采購風(fēng)險管理與控制、、采購與供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國內(nèi)倉儲管理著權(quán)威家之一。任2007年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長。任07年上海市教委重點項目“制造業(yè)物流實訓(xùn)中心”項目負責(zé)人， 07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長，09勞動部《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、《采購與供應(yīng)商管理》教材主編。在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。
曾服務(wù)的著名企業(yè)：
汽車、機車業(yè)：上海大眾、一汽集團、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上海科泰交通空調(diào)、煙臺鐵姆肯軸承等、株洲電力機車、株洲西門子機車、美國西屋機車公司（北京）辦事處、南車集團資陽汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等
化工/能源：北京中油測井技術(shù)服務(wù)、中國鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、湖南漣源鋼鐵集團、深圳大亞灣核電站、湛江石油等
生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團等
電子、IT/通訊：廣西移動通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信等、北京東芝三廣醫(yī)療。
機械制造：山東臨工、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）等。消費品：上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克
《企業(yè)采購管理中關(guān)鍵的問題分析與解決》報名服務(wù)流程
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