如何用制度實(shí)現(xiàn)無為而治呢？

管理制度設(shè)計(jì)課程大綱

一、制度在前、執(zhí)行在后　
1、沒有科學(xué)的制度，哪來合理的執(zhí)行？
2、狠抓落實(shí)，只能說明制度太“笨”
3、無為而治，需要靠精巧的制度設(shè)計(jì)
4、“天才設(shè)計(jì)、蠢材可以執(zhí)行的制度”
5、企業(yè)管理制度的通病與問題　
二、從執(zhí)行力到無為而治　
1、家族企業(yè)如何設(shè)計(jì)績效考核制度
案例分析（一）：申通快遞成功的四大秘決
2、考勤制度案例分析（二）：“鐵腕抓考勤”引發(fā)眾怒　
3、考勤制度案例分析（三）：“考勤樂捐制度”解難題　
4、考勤制度案例分析（四）：“年假儲蓄制度”建和諧　
5、討論：貴公司是如何制定和出臺考勤制度的？　
6、科學(xué)管理，從科學(xué)的管理制度設(shè)計(jì)開始　
三、從博弈論到制度設(shè)計(jì)　
1、誰來參與游戲　
2、怎樣參與游戲　
3、如何制定“活的游戲規(guī)則”　
4、實(shí)戰(zhàn)：如何讓商場一年扭虧為盈　
5、實(shí)戰(zhàn)：如何防止下屬“謊報(bào)軍情”　
四、如何讓你的制度自動執(zhí)行　
1、可以自動執(zhí)行的制度　
2、如何讓制度自動執(zhí)行　
3、如何讓原有制度自動執(zhí)行　
4、實(shí)戰(zhàn)：老板，去打高爾夫球去吧　
5、實(shí)戰(zhàn)：動起來，股權(quán)激勵才有效　
五、如何制定“可以自動執(zhí)行的制度”　
1、毛澤東所痛恨的，也正是制度設(shè)計(jì)學(xué)所痛恨的　
2、制度設(shè)計(jì)，一切從企業(yè)實(shí)際出發(fā)　
3、管理制度設(shè)計(jì)的四項(xiàng)基本原則　
4、制度設(shè)計(jì)的5大環(huán)節(jié)與22道工序　
5、實(shí)戰(zhàn)：家族企業(yè)的績效考核制度設(shè)計(jì)　


成功案例

成功案例--制度設(shè)計(jì)之考勤制度

◆ 【案例一】大道至簡，小制度玩轉(zhuǎn)大商場

◆ 【管理問題診斷】
◆ 某商場位于北京南城，東、西、北三面都被其他著名的商圈所包圍，再加之老北京有句順口溜：“東城富，西城貴，崇文窮，宣武破”，因而商場開業(yè)之日，即是虧損開始之時。

◆ 【制度設(shè)計(jì)】
◆ “商場內(nèi)單位面積營業(yè)額第一名的商戶（供貨商），次年的扣點(diǎn)比例降為原來的一成；單位面積營業(yè)額第二名的，降為兩成；以此類推，直至第九名，降為原來的九成�！�

◆ 【項(xiàng)目效果】
◆ 各商戶為了進(jìn)前九名，八仙過海、各顯神通，蛇有蛇道、蝦有蝦路，各式各樣的營銷策略、奇思妙想、創(chuàng)意靈感噴薄而出，商場不打廣告，他們就做廣告，商場不搞活動，他們就聯(lián)合起來搞活動，到了年底一算，商場一舉扭虧為盈。而現(xiàn)在，國內(nèi)許多百貨商場都采用了類似的制度安排。
◆
【案例二 】“動”起來，股權(quán)激勵才有效
【管理問題診斷】
湖北省鑫雅服飾有限公司，是一家集服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為一體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，由哥倆創(chuàng)辦，哥哥負(fù)責(zé)男裝，弟弟負(fù)責(zé)女裝，產(chǎn)品主要銷往武漢市漢正街服裝批發(fā)市場。
鑫雅公司的兩位老板，被競爭對手頻繁挖墻角，想到用股權(quán)激勵來穩(wěn)定優(yōu)秀設(shè)計(jì)師、技術(shù)骨干和管理人員。可對于中小企業(yè)，股權(quán)激勵有不少難題，搞不好就可能成了靜態(tài)福利，讓過去的“元勛功臣”吃老本，不僅起不到激勵作用，還會影響其他員工的工作積極性，另外國內(nèi)中小企業(yè)的生存周期一般僅為3-5年，很多員工覺得股權(quán)是紙面上的財(cái)富，還不如落袋為安。這些顧慮讓兩位老板心存疑慮，難下決心。
【制度設(shè)計(jì)】
1、公司每年拿出新增利潤的40-50%，作為員工的股權(quán)激勵，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。
2、股權(quán)激勵對象：當(dāng)年業(yè)績超過同一崗位平均水平10%以上的員工；或無相同崗位但超過自身考核指標(biāo)10%以上的員工。
3、股權(quán)購買數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購買數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績獎金和年終獎金為限；公司同時獎勵同等數(shù)量的分紅權(quán)。

4、股權(quán)購買價格：與員工當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績越好，股權(quán)購買價格越低。即：股權(quán)購買價格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績超額比例）
如果業(yè)績超額比例低于0.1，則以0.1為限。
5、股權(quán)對賭回購：獲得股權(quán)激勵的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績低于同一崗位平均水平10%以上者，或無相同崗位但低于自身考核指標(biāo)10%以上者，公司強(qiáng)制回購，數(shù)量為其持股數(shù)的一半；兩年連續(xù)如此，回購全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績越差，股權(quán)回購價格越低，即：股權(quán)回購價格＝每股凈資產(chǎn)×（1－業(yè)績差額比例）
6、員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價格回購，分紅權(quán)則自動失效。
【項(xiàng)目效果】
此辦法實(shí)施后，公司不僅男裝業(yè)務(wù)盈利，而且女裝業(yè)務(wù)也錦上添花，當(dāng)年盈利128萬元，這在服裝業(yè)不甚景氣、利潤薄如紙的2008年，是極其不容易的。
2008年，公司有25個人達(dá)標(biāo)，11個人行權(quán)，包括經(jīng)營副廠長、設(shè)計(jì)總監(jiān)、技術(shù)骨干和個別基層員工。不買的主要是基層員工，一則獎金收入相對較少，二則可能更喜歡落袋為安。