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公司業(yè)務發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴充公司業(yè)務團隊,但對于員工能力培養(yǎng)缺位,人才關(guān)鍵時刻供給滿足不了要求。
在公司業(yè)務人員數(shù)量和運營成本迅速提升的同時,經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應的提升,公司對人才的選拔和認證標準不清晰。
員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通,員工晉升缺乏合理依據(jù),個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發(fā)展空間受到限制,出現(xiàn)人才流失。
一、 任職資格與企業(yè)發(fā)展
● 企業(yè)梯隊建設(shè)的意義
● 優(yōu)秀企業(yè)梯隊建設(shè)實例
● 梯隊建設(shè)與員工發(fā)展通道
● 員工隊伍職業(yè)化
● 任職資格管理的實質(zhì)
二、 任職資格與能力
● 能力管理的本質(zhì)
● 能力評價——任職資格的起源
● 職位任職資格與任職資格的關(guān)系
● 勝任素質(zhì)與任職資格的關(guān)系
● 績效管理與任職資格的關(guān)系
● 任職資格體系構(gòu)建過程
● 任職資格體系的結(jié)構(gòu)
● 任職資格構(gòu)建過程
● 對任職資格設(shè)計人員的基本要求
三、 任職資格體系設(shè)計
● 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
● 職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)涵
● 職位分析的方法與步驟
● 職位職責的界面分析
● 職位職責的準確定位
● 典型職位分析舉例(案例分析:華為公司職位說明書)
● 職位族/類
● 劃分職位族、類的目的
● 運用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道
● 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計——雙重晉升機制
● 職位體系與任職資格體系對應關(guān)系
● 職位設(shè)計
● 職位體系與任職資格體系對應原理
● 任職資格級別、級等的內(nèi)在含義
● 員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關(guān)系
四、 任職資格等級標準設(shè)計
● 任職資格等級標準的構(gòu)成
● 任職資格等級標準設(shè)計的三種模式
● 任職資格等級標準設(shè)計的原則
● 行為標準層次結(jié)構(gòu)
● 行為模塊設(shè)計
● 行為要項設(shè)計
● 行為模塊、行為要項權(quán)重設(shè)計
● 行為語言
● 標準項設(shè)計
● 素質(zhì)要項標準設(shè)計
● 必備知識與與基本技能設(shè)計
五、 資格認證管理
● 初次認證與周期性認證
● 資格認證的基本步驟
● 如何簡便有效的進行資格認證
● 任職資格體系持續(xù)優(yōu)化
● 案例分析:HW任職資格體系管理機制
六、任職資格體系的典型應用(結(jié)合案例)
● 基于任職資格的培訓體系課程開發(fā)
● 任職資格與梯隊建設(shè)
● 基于任職資格的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
● 基于能力的薪酬體系
學習構(gòu)建任職資格標準的方法和認證
學習建立人員雙重晉升機制
了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
學習建立職業(yè)通道,保證員工能力與崗位要求相匹配,促進高績效團隊形成
樹立有效培訓和自我學習的標桿,以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進,構(gòu)筑學習型組織,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
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