《超級領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力訓練》課程大綱
引子案例：劉力經(jīng)理的當官情結(jié)困惑
1.劉力面臨這些問題的原因是什么？
2.劉力該如何面對這些問題？
3.劉力需要得到什么幫助？
引子游戲：齊放竹竿游戲
1.現(xiàn)場提問
2.啟示：領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的關(guān)鍵要素
第一章 領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理
一.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)能力
1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力
2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不等于領(lǐng)導(dǎo)能力
3.領(lǐng)導(dǎo)能力
案例討論：馮經(jīng)理做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的故事
二.現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的總體素質(zhì)要求
1.品德端正
2.知識和經(jīng)驗豐富—大樹邏輯
3.身心健康
三.領(lǐng)導(dǎo)工作的思維方法
1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次
案例：蔣介石的教訓總結(jié)
2.控制論方法：強調(diào)信息，強調(diào)反饋
三株案例：風險管理機制
3.創(chuàng)新論方法：觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新
1）觀念創(chuàng)新
案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新—市場經(jīng)濟不是資本主義的專利
案例：凱恩斯主義---計劃調(diào)控不是社會主義的專利
案例：大慶的改革
案例：新疆石油
2）技術(shù)創(chuàng)新
案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明
3）管理創(chuàng)新
案例：聯(lián)想集團的會議制度
案例：艾柯卡、韋爾奇
4）如何塑造創(chuàng)新思維
創(chuàng)新思維是對傳統(tǒng)思維的突破
案例：愛因斯坦與相對論
游戲：分圖游戲/解繩脫困游戲
4.藍海論方法：提高市場“競爭”能力
案例：郭德剛的相聲為什么紅？
案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差，三星收購索尼？
案例分析：“譚木匠”的傳說
藍海戰(zhàn)略的兩項工具
案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起
第二章 加強管理溝通，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
一.為什么經(jīng)理人要注意對部下進行有效溝通
溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義
案例：毛澤東善于和群眾溝通
案例：某經(jīng)理人內(nèi)向，不善與部下溝通
二.遵從有效溝通的六特性
1.雙向性
案例：外企經(jīng)理人的評價
游戲：閉眼撕紙
2.明確性
案例：劉經(jīng)理批評小王
3.談行為不談個性
案例：劉經(jīng)理批評小王
4.積極聆聽
現(xiàn)場測試：你善于聆聽嗎？
5.善用提問
提問技巧
提問游戲：黑板猜字
6.善用非語言溝通
非語言溝通的方式
溝通游戲：語氣與語調(diào)的練習
三.有效溝通與情商
案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙
案例：《財經(jīng)時報》記者對張錫民的采訪
四.應(yīng)當克服的痼癖與習慣
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富蘭克林的著名自述
五.領(lǐng)導(dǎo)風格與情境領(lǐng)導(dǎo)
1.領(lǐng)導(dǎo)風格類型
集權(quán)型/參與型/寬容型/權(quán)變型
2.情景領(lǐng)導(dǎo)風格
引言：風靡世界的情境領(lǐng)導(dǎo)
關(guān)系行為與任務(wù)行為
四種領(lǐng)導(dǎo)模式S1—S4
第三章 超級領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的6Q模式
一.公司的成長是艱難的過程
二.中國企業(yè)的達利克摩斯之劍
三.管理者的穿透力素質(zhì)培養(yǎng)
什么是管理者的穿透力？
管理者的穿透力就是超級領(lǐng)導(dǎo)力
四.穿透力培養(yǎng)的6Q模式簡述
LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ
IQ—智商
EQ—情商
AQ—逆商
FQ—財商
HQ—健商
五.管理者6Q模式的實例典范—松下幸之助
松下幸之助詳解
六.超級領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)下的“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”
1.組織變革需要超級領(lǐng)導(dǎo)力
變革管理的四大組織障礙：
認知障礙/資源障礙/激勵障礙/政治障礙
2.引爆點領(lǐng)導(dǎo)法在實踐中的運用
引爆點領(lǐng)導(dǎo)法的定義
應(yīng)用引爆點領(lǐng)導(dǎo)法跨越四個組織障礙
案例：紐約警察局的成功變革
3.引爆點領(lǐng)導(dǎo)法的實質(zhì)：挑戰(zhàn)常識與成見
案例：海爾張瑞敏令人稱嘆的舉動
第二篇 執(zhí)行力塑造
第一章 西點精神與企業(yè)執(zhí)行力
一.為什么要進行執(zhí)行力的培訓
1.跨入21世紀的中國企業(yè)面臨諸多為什么！
案例分析：劉軍的煩惱
2.在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象
二.西點精神與軍隊執(zhí)行力
1.一份值得炫耀的名單
2.西點精神是什么？--核心理念
西點對學生的基本要求
西點對學生的長期要求
三.從軍隊執(zhí)行力到企業(yè)執(zhí)行力
1.世界的軍人企業(yè)家
2.中國的軍人企業(yè)家
案例：中國五大軍人企業(yè)家
3.軍事化管理改變了商業(yè)思維
案例：韋爾奇時代GE成功的故事
案例：中國的標王哪里去了?
四.執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗
1.三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行
引子案例：實達實施麥肯錫制定的戰(zhàn)略
案例：五羊-本田摩托車經(jīng)理人的疑問
1）戰(zhàn)略的成功無法保證企業(yè)的成功
相似的策略，不同的結(jié)果
2）戰(zhàn)略是可以復(fù)制的,而執(zhí)行力不行
案例：戴爾電腦的成功
2.執(zhí)行力體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力
執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵
案例：諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗
3.聯(lián)想集團如何打造核心競爭力
案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力
聯(lián)想的會議罰站制度
討論：你對聯(lián)想的做法如何看？我們公司能夠?qū)W習嗎？
第二章.中國企業(yè)的執(zhí)行問題總體分析及出路
一.中國企業(yè)現(xiàn)今差距在哪里？
三大管理表象差距：流程管理思想/真正的目標管理/職業(yè)化的企業(yè)文化
案例：中國總經(jīng)理是如何制定財務(wù)制度的？美國總經(jīng)理又是如何做的？
案例：中國企業(yè)的目標管理為什么走樣？
案例：中國員工公私不分
二.中國企業(yè)執(zhí)行力問題的更深根源在哪里？
三大文化根源：人治文化/面子文化/清談文化
案例：正確認識“疑人不用，用人不疑”
案例：中美同一本管理書的比較
案例：中國經(jīng)理人不喜歡表格數(shù)據(jù)？
案例：戴爾電腦公司的辦公桌
三.總體出路與對策
1.追求現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)化精神
1）領(lǐng)導(dǎo)層面：狼的哲學
案例：韋爾奇的做法“終止彈”
案例：郭士納對IBM公司的振興
案例：華為的冬天
2）管理層面：猴子哲學
案例：一桿子插到底的領(lǐng)導(dǎo)弊端
案例：韋爾奇的經(jīng)理人提拔政策
3）員工層面：傻子哲學與鏡子哲學（敬業(yè)與合作）
案例：三個傻子的故事（雷鋒的故事/企業(yè)家羅紅如何做員工/阿甘正傳）
從敬業(yè)到成就事業(yè)
案例：勞模張秉貴的故事
團隊協(xié)作成就更大事業(yè)
寓言：團隊執(zhí)行的境界--第三面鏡子
案例：天堂和地獄的區(qū)別
2.用“生人文化”構(gòu)造管理制度
案例：外國的辛普森殺妻案件
案例：朝鮮戰(zhàn)爭與蘭德公司
案例：某民企老板為什么上班打領(lǐng)帶？
3.進行大量的培訓
案例：溫元凱在瀏陽論述培訓對經(jīng)理人的作用
案例：企業(yè)大學推進一流企業(yè)
4.走出去多交流
案例：某企業(yè)家經(jīng)常愛串門
案例：毛主席為什么搞文革？
第三章.企業(yè)執(zhí)行力的剛性模型—掌握4R執(zhí)行管理模式
引言：破解中國企業(yè)10大管理難題
建立強有力的執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式
4R的本質(zhì)是什么？
一.R1：執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)
1.目標分解--各層目標如何制定
千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！
例子：降低費用6%的目標體系圖
2.確定目標的行動計劃
5W1H原則
制定目標工作單的步驟
范例：行動計劃－目標工作單
二.R2：執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（KPI）
1.關(guān)鍵績效指標（KPI）的內(nèi)涵
2.關(guān)鍵業(yè)績指標分類
1)效益類，
2)營運類，
3)組織類，
課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標
三.R3：執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
1.及時跟進的重要性
人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的
2.常用目標過程監(jiān)控方法
四種監(jiān)控方法詳解
范例：目標追蹤單
范例：目標執(zhí)行困難報告單
案例：外企的表單文化（生人文化）
四.R4：執(zhí)行結(jié)果的考核獎懲系統(tǒng)
及時激勵—好報才有好人！
1.以客觀的態(tài)度進行考核
2.要公開考核標準
3.克服考核的誤區(qū)
案例：張錫民教授答大連新商報記者問
案例：韋爾奇的用人/GE的績效文化
第四章.企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵所在—識人用人能力
一.為何說：“識人第一，用人至上”？
組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機結(jié)合
案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事
二.如何做到“擇賢而任，知人善用”
1.劍橋人力資源管理最高理念
比爾蓋茨為何選對用對人
案例：諸葛亮揮淚斬馬謖
2.選擇團隊成員的總體要求
對管理干部的賢才要求
案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）
3.如何做到知人善任
多在人才問題上花些時間
深入分析工作性質(zhì)擺脫個人好惡
案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）
勇于處理績效差的人
案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)）
案例：韋爾奇的用人
結(jié)束語：輝煌事業(yè)的起步從卓越領(lǐng)導(dǎo)與有效執(zhí)行開始
《超級領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力訓練》所屬分類
綜合管理
《超級領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力訓練》內(nèi)訓服務(wù)流程
020-29042042
