《《麥肯錫公司高層思維模型 》(教學(xué)時長:2天,14課時。)》課程大綱
《麥肯錫公司高層思維模型 》(教學(xué)時長:2天,14課時。)
----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案
講師簡介:
張從忠,知名管理專家,現(xiàn)任麥肯錫(中國)特聘高級講師,哈佛商業(yè)評論、網(wǎng)易商業(yè)評論撰稿人,中歐學(xué)院、南京大學(xué)、清華大學(xué)、廈門大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、中央黨校特約講師,中國郵政、聯(lián)想控股、江蘇省人民政府高級顧問。主要學(xué)術(shù)貢獻:將猶太商業(yè)思想、毛澤東思想、彼得-德魯克思想融合起來,形成具有中國本土特色的管理模式-----“紅色的管理法則”。
課程引言:麥肯錫的發(fā)展歷程
“管理咨詢思想源于Mckinsey,他是咨詢業(yè)真正的開創(chuàng)者,但他并不是麥肯錫管理顧問公司成功的創(chuàng)業(yè)者。而管理咨詢業(yè)和麥肯錫的光大出自卻麥肯錫第二代掌門人Marvin Bower的努力。
“從1926年創(chuàng)立到1937年麥肯錫去世,是麥肯錫發(fā)展的第一個階段。1935年的時候,他有一個客戶,這個客戶叫Marshall Field,是一個大的百貨公司,這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時經(jīng)麥肯錫診斷以后,董事會對麥肯錫說,那么你來做吧,由你來執(zhí)行,他進去后就大刀闊斧進行整改,其風(fēng)格有點像80年代美國企業(yè)整改的風(fēng)格。后來企業(yè)利潤是上去了,可是內(nèi)部的矛盾沖突很大,而且他把公司的文化也做了一些改變,結(jié)果老板不高興了,就跟他講,你三個月之內(nèi)如果不改變的話,到年底就要辭職。結(jié)果沒有到年底他就病了,而且一病就沒有起來,1937年他死的時候仍兼任Marshall Field總裁,臨死的前一天他跟客戶講‘做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事,要小心一點!鲎稍円欢ú灰^多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)!瘡拇顺闪他溈襄a的一條戒律,也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范。
“1938年到1956年是麥肯錫奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower成為麥肯錫的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心,他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范,提出注重公司文化的純潔性。
“麥肯錫的第三個階段是1957年到1979年,這個時候還是MarvinBower在掌握這個公司的方向。他提出了公司的國際化,也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。這意味著什么呢?就是說如果一個辦事處一開始賠錢,賠上五年、十年,他的薪水跟在美國是一樣的,同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。
“麥肯錫的第三階段完成了它國際化擴張的任務(wù),它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策,直到現(xiàn)在,麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的。在此期間,他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰,有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙,告訴你,你的公司評估不合格,公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會,而且都是最好的國際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒有帶來非議,往往還使員工十分感激,同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海,成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
1980年至今是麥肯錫的第四階段,也是它的經(jīng)受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè),同行業(yè)的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題,麥肯錫到 1996年為止,從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人,而留下來的不超過40人, 即MBA招進來只有4%的成功率,時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術(shù)人員進入麥肯錫。當(dāng)時有一個叫格拉特的人,是從實驗室環(huán)境中進入麥肯錫的,剛進入麥肯錫時他十分不適應(yīng),因為周圍的人全都是MBA,他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂,有幾次他幾乎被炒掉了,他是當(dāng)時麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里,他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯誤的,他大膽地講了出來,結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價值的,那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法,于是有多種人才得以進入麥肯錫。后來這個人成了麥肯錫的總裁。
“麥肯錫公司經(jīng)過60年的發(fā)展,通過強化核心價值觀和公司的獨特文化,借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位,牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營銷服務(wù)強調(diào)穩(wěn)健、保持聲望,進行高層次的營銷,F(xiàn)在,麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了,他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶,他要的是不急躁,不犯錯誤,否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊,他的客戶來源就會出問題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成,其內(nèi)部管理模式、商務(wù)合作模式、外部營銷模式經(jīng)過不斷交易而更加融和了,所以說麥肯錫的文化是這三種模式的總和,而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結(jié)果。
課程大綱:(張老師電話:025-84352251,13913911958)
《麥肯錫公司高層思維模型 》(教學(xué)時長:2天,14課時。)
----企業(yè)高層發(fā)展瓶頸解決方案
第一篇:戰(zhàn)略篇
戰(zhàn)略是什么?
案例:農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
經(jīng)銷商就是辦事處
目標(biāo)和使命
企業(yè)目的:創(chuàng)造顧客
誰是顧客?
顧客在哪里
沃爾瑪對顧客的貢獻
顧客考慮的價值是什么
顧客的尚未滿足的需要
第二篇:用人篇
第一章:選人
第一節(jié):戴爾的招聘術(shù)
第二節(jié):內(nèi)部提拔的重點選項
第二章:育人
惠普育人之道
英特爾的培訓(xùn)體系
第三章:用人
第一節(jié):《企業(yè)忠良》
第二節(jié):德魯克對張瑞敏的影響
第三節(jié):卓有成效的管理者
第四節(jié):切實可行的行動計劃
第三篇:麥肯錫
一次做好一樁事情
不做能力之外的事
甭想把整個海洋煮沸
先摘好摘的果子
有耐心的人能釣到大魚
尋找各自需要的利益
80:20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析
時間就是金錢
時間法則
砍掉浪費時間的活動
第四篇:組織篇
第一章:組織設(shè)計的邏輯
任何一種“組織結(jié)構(gòu)”,都要滿足以下一些最低的必要條件:明確性,經(jīng)濟性,遠景的方向,理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù),決策,穩(wěn)定性和適應(yīng)性,永存性與自我更新。
第二章:職能制組織
法約爾經(jīng)營管理的14個原則
第三章:任務(wù)小組
第四章:聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
什么是一個“事業(yè)單位”?
第五章:模擬分權(quán)制
第六章:以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)
第七章:簡單性的必要
第五篇:高層運作模型
德意志銀行案例
第一章:高管的任務(wù)
第二章:高層管理的結(jié)構(gòu)
第三章:有效的董事會
第四章:規(guī)模和戰(zhàn)略
第五章:小企業(yè)的管理
中小企業(yè)必須擰麻花
第六章:中等企業(yè)管理
佳能轉(zhuǎn)讓技術(shù)聯(lián)手抗施樂
第七章:大企業(yè)模式
巴菲特的明星企業(yè)法則
第六篇:文化模型
無為出世型企業(yè)文化
物本交易型企業(yè)文化
權(quán)本等級型企業(yè)文化
以人為本企業(yè)文化
誠信友愛型企業(yè)文化
民主平等型企業(yè)文化
公平競爭型企業(yè)文化
波特曼麗嘉的文化
第七篇:創(chuàng)新篇
瑞士手表的創(chuàng)新
創(chuàng)新性組織
創(chuàng)新的戰(zhàn)略
失敗的風(fēng)險
創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)新是一種“事業(yè)”
除了老婆、孩子,一切都要變
第八篇:風(fēng)險篇
1、精于算計
2、合作都是初交
3、如果危機來臨
企業(yè)必須活下去
讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動
三株教訓(xùn)
索尼開拓泰國市場
蟑螂是中藥
鴕鳥政策
康泰克PPA危機
SK-II事件
4、企業(yè)“知止”
寧高寧在華潤工作時,一直強調(diào)“企業(yè)人在上”,因為“企”字的上面是“人”。那么,我們進一步觀察,“企”字的下面是個什么字?是“止”,它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ),與上面的“人”字組合起來,才能構(gòu)成一個圓滿的“企”字。所以,做企業(yè)懂得“止”非常重要,尤其是企業(yè)做大以后!捌髽I(yè)‘止’為安。懂得了‘止’,也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道!
課程結(jié)束!
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戰(zhàn)略管理